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« Notre culture doit évoluer vers plus de collaboratif pour garantir notre agilité » (DRH/L’Oréal)

Paris - Publié le mardi 22 janvier 2019 à 18 h 35 - n° 138202 « Pour soutenir une croissance essentiellement organique, forte et durable et continuer à être attractif auprès des jeunes générations, nous avons entrepris de faire évoluer notre culture managériale et nos façons de travailler pour y insuffler davantage de collaboratif et d’agilité. Nos collaborateurs veulent travailler autrement et surtout pas dans une organisation très hiérarchisée. Ils attendent de la flexibilité, des responsabilités et de la confiance. Ils sont également très attachés à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle », déclare à News Tank Jean-Claude Le Grand, Directeur général des relations humaines de L’Oréal, le 15/01/2019.

En 2016, le groupe L’Oréal a lancé le programme « Simplicity » pour transformer les modes de travail et la culture managériale : « insuffler un nouvel état d’esprit, développer la coopération et favoriser un management basé sur la confiance et la responsabilisation » d’après le rapport annuel 2017.

Le déploiement du programme s’est accompagné d’un important dispositif de formation managériale appelé Lead&Enable for Simplicity.
Jean-Claude Le Grand - © @jean-francoisrobert.com
Jean-Claude Le Grand - © @jean-francoisrobert.com

Jean-Claude Le Grand répond aux questions de News Tank

Quelle a été votre stratégie pour déployer votre stratégie de transformation managériale ?

Sans l’implication et l’exemplarité de ces dirigeants, il y a peu de chance de motiver les managers de proximité pour évoluerDans un processus de transformation de la culture managériale, il est indispensable de commencer par le haut, de permettre au top managers de s’approprier le changement, en les sensibilisant, en les accompagnant et en les formant. Sans l’implication et l’exemplarité de ces dirigeants, il y a peu de chance de motiver les managers de proximité pour évoluer.

Nous avons donc commencé par les 250 premiers dirigeants du Groupe, avec des évaluations feedback de type 360° qui ont permis de mesurer l’écart entre leurs pratiques et ce que l’entreprise promeut et promet en matière de vision RH. Ils ont ensuite suivi cette formation managériale de plusieurs jours intitulée “Lead&Enable for Simplicity” menée par le cabinet de coaching externe Turningpoint. L’objectif de cette formation était d’aider dirigeants et responsables à adopter de nouveaux modes et réflexes managériaux, basés sur la responsabilisation, la confiance et la « facilitation » du travail de leurs équipes.  

Quels ont été les changements concrets au quotidien ?

Concrètement, cela passe par des améliorations méthodologiques, comme par exemple l’organisation et l’animation des réunions : avec un ordre du jour plus précis, le respect du timing initial et un nombre réduit de participants car seules les personnes réellement concernées sont invitées.

Autre exemple, chez nous, l'échange d’idées était plus souvent organisé sous forme de confrontations musclées dans lesquelles chacun devait défendre son point de vue avec vigueur.

Nous préférons aujourd’hui utiliser une méthode plus collaborative, dans laquelle l'écoute et la bienveillance sont plus importantes que la compétition.

Où en êtes-vous aujourd’hui dans la mise en oeuvre de cette transformation managériale ?

Nous avons étendu les dispositifs d’évaluation individuelle et de formation à 10 000 managers entre 2017 et 2018 (sur 82 000 salariés répartis dans 67 pays, NDLR).

Les jeunes générations fuient les grandes organisations où sévissent les petits chefsLes résultats commencent à se faire sentir. Nous les mesurons régulièrement à l’aide de nos enquêtes sociales internes. Ce mode de management inspiré des start-up permet de renforcer la fidélité des salariés et l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes diplômés. De la même façon, nous ne nous contentons pas d’avoir écrit une belle charte éthique, nous l’appliquons et cela a engendré un certain nombre de départs ces derniers temps. Les jeunes générations fuient les grandes organisations où sévissent les petits chefs. Tenir compte de ces attentes n’est plus une option.

Jean-Claude Le Grand
Fiche n° 29010, créée le 22/02/18 à 11:56 - MàJ le 22/02/18 à 12:22

Jean-Claude Le Grand



Parcours Depuis Jusqu'à
L'Oréal
Directeur général des relations humaines Juillet 2018 Aujourd'hui
Juillet 2018 Aujourd'hui
L'Oréal
Directeur du développement international des ressources humaines 2012 à Juin 2018
2012 Juin 2018
L'Oréal
DRH Division Produits Grand Public Mai 2007 à Décembre 2011
Mai 2007 Décembre 2011
L'Oréal
Directeur du recrutement et diversité groupe 2002 à 2007
2002 2007
L'Oréal
DRH de la division Cosmétique Active 2000 à 2002
2000 2002
L'Oréal
DRH de la division France des produits grands publics 1998 à 2000
1998 2000
Êtablissement & diplôme Année(s)
Université Paris Dauphine - PSL
DESS RH 1987 - 1988
1987 1988

L'Oréal
Fiche n° 5921, créée le 11/10/17 à 07:19 - MàJ le 05/08/19 à 14:39

L'Oréal

• Créateur et développeur de produits cosmétiques
• Création : 1909
• Effectif (2018) : 82600 collaborateurs
• Chiffre d’affaires (2018) : 26,9 Md€
• Marques complémentaires : 34
• Brevets déposés (2018) : 498
• Présence : 150 pays
• PDG : Jean-Paul Agon
• DGRH : Jean-Claude Le Grand
• Tél : 01 47 56 70 00



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