Faire autrement : un enjeu stratégique, un défi pour la fonction RH (Daniel Dreux)
En ces premiers jours de janvier, nous avons pour coutume de souhaiter nos vœux à nos proches et à nos relations professionnelles. Nombreux sont les messages d’espoir pour que cette pandémie s’arrête et que nous puissions reprendre une vie normale, sans contraintes.
Même si l’avenir demeure encore incertain, nous restons optimistes et pensons que demain sera plus radieux qu’aujourd’hui et que cette nouvelle année nous offrira de nouvelles perspectives.
De quoi parle-t-on après deux années de crise où nombre de nos habitudes ont été mises entre parenthèses ou ont tout simplement disparu ?
Une tribune de Daniel Dreux, CEO de Dare to Transform, ancien VPHR de Disneyland Paris.
Reviendrons-nous au monde d’avant ?
Probablement pas, même s’il est confortable de vivre dans un univers connu et sans surprise.
Adapterons-nous à la marge nos comportements, nos pratiques professionnelles ?
Pour une partie d’entre nous, oui, probablement.
Transformerons-nous nos modes de vie, nos habitudes, pour nous projeter dans une certaine mesure dans le futur et mettrons-nous en cohérence nos nouvelles ambitions, aspirations et rêves ?
Oui, probablement. Pour beaucoup d’entre nous, l’envie est bien présente tant à titre personnel que professionnel, mais aurons-nous le courage d’agir voire parfois de bouleverser nos vies et modes de consommation ?
Nous avons dû faire face à l’inconnu et inventer l’impensable
Si l’on regarde quelques minutes dans le rétroviseur de 2021, même si le monde a parfois manqué de cohésion et de solidarité, un peu partout et de façon différente, nous avons protégé notre humanité et les presque 8 milliards d’humains qui la composent. Nous avons agi pour permettre à tous les niveaux de l’échelle sociale de surmonter la crise, même si beaucoup restent encore à faire pour corriger les inégalités entre les continents, entre les pays riches, en développement ou pauvres.
La société dans son ensemble et plus particulièrement les entreprises connaissent depuis deux ans des situations inédites. Tous nos raisonnements, nos modèles binaires et clivants organisés sur la base d’une hiérarchie en pyramide et par niveau de compétence supposée et de responsabilité se sont révélés dépassés. Notre besoin et notre imaginaire ont été mis à rude épreuve ; nous avons dû avancer dans l’inconnu et inventer l’impensable.
D’une certaine façon, dans cette période de crise sans précédent, nous avons esquissé notre futur.
Nous aspirons désormais à un monde plus citoyen, recentré sur l’humain, qui prend en considération l’intelligence et le potentiel de chacun. Un monde plus digital aussi, certes porté par la technologie et l’intelligence artificielle mais où notre croyance en l’humain est au centre des préoccupations et est plus forte car l’évolution technologique ne doit pas être notre raison d’être.
Les défis à aborder
Majoritairement, nous ne croyons pas que les modèles économiques actuels soient calibrés pour nous permettre d’affronter les grandes tendances qui agitent le monde et de résoudre les défis auxquels nous allons devoir faire face :
- La protection de notre environnement, de notre planète nécessite de changer notre approche de consommation de masse qui a explosé au 20e siècle, pour nous réapproprier les espaces, leurs richesses et organiser une production plus équitable. Les équilibres sont bouleversés par les crises identitaires, l’évolution de notre démographie, les crises écologiques, le réchauffement climatique etc…
- La relation aux personnes : l’abandon progressif d’un management ou du postulat que « seuls certains peuvent décider ou gouverner » au profit d’une reconnaissance que toute personne a une capacité, un potentiel, une envie de contribution. Il suffit de la solliciter et de lui donner l’espace de s’exprimer.
- Le partage des richesses en osant aller au-delà du convenu qu’est la RSE pour nous diriger vers une entreprise citoyenne où chacun peut vivre sans les aides de l’Etat mais du travail qu’il produit.
- La contribution à la vie que ce soit celle de la Nation en valorisant et en encourageant chacun dans un objectif de culture de l’intérêt commun, ou celle de parties prenantes en encadrant, structurant et fédérant les énergies en un courant de pensée stimulant et productif ; aider à tracer une trajectoire qui fait sens ou chacun est reconnu, valorisé.
Dans le même temps, l’humanité n’a jamais connu une si grande espérance de vie, ni une meilleure répartition des richesses.
Dans le même temps, le niveau d’éducation et la reconnaissance des droits du citoyen n’ont pas cessé de progresser.
Dans le même temps, jamais autant d’expérimentations n’ont vu le jour alors que faire autrement reste le défi majeur : innover avec un regard sur le futur et non le passé.
La recherche de la troisième voie reste encore trop rare car nous ne sommes pas les héritiers d’une culture de rupture.
Les 5 priorités affichées des DRH pour 2022
En 2022, la communauté des HR leaders s’est fixée 5 grandes priorités, selon la dernière enquête Gartner. Si aucune n’est différente de 2021, leur poids respectif lui, a beaucoup varié.
- La première concerne la recherche, le développement des profils et les compétences critiques.
- La deuxième concerne la capacité à accompagner la transformation du modèle de l’entreprise dans les domaines de sa structure organisationnelle, de son design, du changement de gravitation des forces en présence et de sa communication.
- La troisième concerne la culture d’entreprise, sa raison d’être, son leadership.
- La quatrième concerne le monde du travail notamment les emplois d’aujourd’hui et de demain, le rôle et la place de l’encadrement, la nature du travail, l’organisation des rythmes de vie, la recherche d’un juste équilibre entre la vie personnelle et l’engagement dans son travail, son entreprise.
- La cinquième concerne les valeurs sociétales que sont l’inclusion, la diversité, l’éthique.
Si aucune de ces priorités n’est critiquable sur sa pertinence pour accompagner les priorités business, trois réflexions s’imposent :
- 1. Aucune n’est vraiment en lien avec les Mega trend sociétales. On reste dans le domaine très convenu, classique et technique.
- 2. La fonction RH n’est pas organisée, structurée, notamment en profils et compétences pour faire face à ces enjeux.
- 3. La notoriété, élément clé de la pérennité et de la bonne santé financière, ne se fera que si et seulement si on agit de concert sur tous ces paramètres notamment en investissant dans le capital humain et pas simplement matériel.
Du HR business partner au HR Strategic talent & culture leader
Pour se faire, le HRBP doit devenir un HR Strategic Talent and Culture Leader.
Il doit :
- éclairer la Direction de l’entreprise pour contribuer différemment à sa notoriété et pérennité
- investir massivement dans l’emploi, dans le développement, sous toutes ses formes
- modifier son approche de rémunération globale en la faisant reposer sur une compensation juste, qui prend en compte les rythmes de travail, les contraintes, les conditions de travail, elles-mêmes devant intégrer les aspirations à un mode de vie qui diffère à certains moments de la vie professionnelle et personnelle.
Pour attirer et retenir, alors que pendant deux ans chacun a fait une introspection de sa trajectoire et de ses envies, un travail de fond doit être mené, en considérant les éléments ci-dessus car augmenter les salaires est loin d’être suffisant notamment en période d’inflation ou sur douze mois glissants le solde risque d’être négatif.
Aujourd’hui, pour attirer et retenir, 4 conditions s’imposent en même temps :
- 1. Un salaire qui permet de vivre ; un investissement à double bénéfice : la considération, élément indispensable à la motivation et la dignité car pouvoir s’assumer et prendre soin de ceux dont on a la responsabilité est essentiel notamment à l’heure où l’on voit trop de gens retourner vivre chez leurs parents.
- 2. Un emploi où la personne peut exprimer toutes ses compétences
- 3. Des rythmes et des conditions de travail adaptés : prendre en considération les attentes du salarié en fonction de ses périodes de vie professionnelles et non lui imposer un modèle unique
- 4. Un art de vivre qui conditionnera l’engagement, car à défaut, désormais, on n’hésite plus à quitter son travail
L’exemple du monde de la santé (Ségur) doit nous servir d’avertissement. Tout reste à faire car 80 % des engagements concernaient les revalorisations salariales, perçues comme un rattrapage et non une reconnaissance du métier alors que l’avenir repose sur les autres paramètres. Un rattrapage, n’est pas une correction de trajectoire .
Pour aborder ces changements majeurs, l’urgence est de modifier l’organisation RH pour être plus stratégique :
- 30 % du temps des leaders doivent être consacrés à la planification stratégique : construire le modèle futur et dresser les ponts pour passer dans un espace-temps raisonnable sur l’autre rive, plus adaptée, différente mais prometteuse car naissante et non en fin de vie.
- 30 % de leur temps à réinventer la collaboration, les relations en entreprise et préserver un juste équilibre entre les différentes catégories de métiers et le télétravail.
- 40 % de leur temps à venir en soutien des besoins des organisations et des collaborateurs dans leur quotidien.
Mes convictions
- Prendre en compte l’individu à part entière dans l’écosystème est désormais inéluctable : faire sans serait une faute majeure car il est à la fois un citoyen, un consommateur, un salarié qui s’exprime dans un monde globalisé, interdépendant et interconnecté.
- Exister pour vivre son idéal est le défi de notre époque et de la raison d’être des entreprises
- Anticiper, avoir un esprit pionnier, être en recherche de nouveaux terrains d’innovations sociales, un pragmatisme au service l’entreprise.
Notre époque a besoin de propositions, de solutions innovantes, de pistes d’expérimentations et de sens collectif pour reconnecter les liens distendus, faire entreprise et société.
C’est ainsi que nous relèverons les défis qui se présentent à nous. Il nous faudra être lucide, pragmatique et savoir garder le cap même en période de tempête ou de démagogie.
La solution est dans le point d’équilibre du nouveau contrat social au service de l’entreprise citoyenne.
Parcours
CEO
Membre du Comité de direction générale
Vice-président Ressources humaines
HR Steering Committee Member
Vice-président du Syndicat, Président de la Commission sociale
Vice-président Relations sociales
Directeur du Développement des Ressources humaines Corporate
Directeur Services généraux, Sécurité et Sûreté
Directeur-adjoint des Achats généraux
Directeur des Ressources humaines, Division Hôtelière
Responsable Relations sociales
Responsable d’Unité et des Opérations & des Relations sociales
Responsable du service restauration et salons privés
Fiche n° 26203, créée le 03/10/2017 à 19:21 - MàJ le 22/09/2020 à 17:20