Guillaume Da Cunha, Vice-président ressources humaines chez Disneyland Paris, répond à News tank

La réouverture de Disneyland Paris est programmée le 17/06. Comment vous préparez-vous ?

La préparation de cette réouverture a commencé dès le deuxième confinement en novembre 2020. Sans avoir de perspective de date de reprise, il était important pour nous de très vite réfléchir à la façon de créer les conditions d’une ouverture réussie.

Il nous fallait continuer :

• à travailler sur la refonte de nos organisations pour les rendre plus efficientes et adaptées à la transformation de notre modèle ;
• à investir dans la technologie et le digital ;
• à investir sur les talents, nos Cast Members, sur leur expérience et les conditions d’un retour réussi.

Vous avez organisé d’ailleurs une formation pour vos Cast members avant l’ouverture du Disney’s Hotel New York - The Art of Marvel le 21/06/2021 ?

Nous avons en effet deux axes d’approches pour soutenir la réouverture :

• l’ouverture du parc ;
• l’ouverture du nouvel hôtel New York - The Art of Marvel, qui sera le premier hôtel dans le monde aux couleurs de la franchise de la marque Marvel.

Nous avons investi presque 10.000 heures de formation pour plus de 600 salariés. Nous sommes allés sur un format plus immersif car nous n’ouvrons pas un hôtel classique mais dédié à l’art Marvel. Dès les premiers pas dans l’hôtel, les visiteurs découvriront une galerie de peintures réalisées par de grands artistes européens. C’est important que nos salariés comprennent l’univers dans lequel ils sont. Le meilleur moyen pour créer une approche immersive et permettre à nos salariés d’incarner la marque Marvel, c’était l’escape game.

Quels seront vos enjeux à compter de votre reprise le 17/06/2021 ?

Le premier enjeu est le retour au travail de près de 7000 personnes. Nous avons décidé de mettre en place une Task force pour faire du call-back. Une équipe de 25 personnes de la fonction RH appelle individuellement les 7000 salariés. Elles prennent dix minutes par personne pour prendre le temps de leur notifier leur date de reprise, leurs conditions de retour, le protocole sanitaire en place. Nous leur demandons si elles ont des problématiques…. C’est un élément différenciant de la marque Disney et d’ailleurs nous mesurons le taux de satisfaction à chaque appel.

Nous avons aussi un plan de formation du retour à l’emploi. La formation avant la reprise au travail s’organise sur le temps personnel pour se traduire ensuite en heure rémunérée. Nous leur demandons de faire une formation de 30 minutes sur les nouveaux protocoles Covid, la préservation de la santé, le dispositif APLD, la rotation car tous nos salariés sont réactivés. Nous avons aussi une formation d’une demi-journée sous forme d’un tronc commun : Refresh en caisse, risque électrique, maintenance des hôtels. Et au moment de la reprise, nous aurons des ateliers sur les RPS, la prévention de l’hygiène alimentaire pour les personnes en restauration et hôtellerie, la législation sur les débits de boissons qui a changé, etc.

Avez-vous été confronté comme le secteur HCR au départ de salariés vers d’autres filières pendant la crise ?

Le secteur de l’hôtellerie et des services a connu en effet une fuite très forte des talents. Ce mouvement n’est pas visible chez nous car nous avons eu un recours très fort au chômage partiel et à l’APLD Activité partielle de longue durée qui a permis de maintenir un haut niveau de rémunération pour nos salariés.

Tout au long de leur parcours d’activité partielle, nous avons continué à investir énormément dans leur développement. Nous avons proposé deux campagnes de formations FNE Fonds national de l’emploi successives en 2020. Et nous travaillons actuellement sur une troisième campagne de formations FNE “rebond” à travers un système de parcours professionnels. Nous avons investi 90.000 heures de formation et presque 3.500 personnes ont pu en bénéficier. Cela correspond à presque 5 millions d’euros investis en formation pendant l’activité partielle. Les salariés ont donc eu à la fois une protection financière mais aussi sociale. Ils ont été protégés sur leur santé au-delà de la couverture mutuelle et prévoyance décès, nous avons décidé de déployer un système de santé à 100 % avec un renforcement des garanties optiques et dentaires pendant la crise. Nous avons aussi étendu la garantie obsèques pour les ascendants des salariés. Nous avons également mis en place des permanences physiques et téléphoniques avec des psychologues du travail et des téléconsultations médicales. Les salariés se sont sentis accompagnés lors de la crise et pas du tout isolés.

L’été 2020, vous avez aussi expérimenté la permutation de compétences sur la base du volontariat…

En effet, nous avons fait appel à un programme de redéploiement interne à travers ce qu’on appelle de la poly-compétence. Nous avons proposé aux salariés des hôtels et de la restauration des hôtels, les plus durement touchés par le recours à l’activité partielle, d’aller sur des métiers proches ou présentant un squelette de compétences assez similaires.

Près de 350 personnes ont été redéployées sur la période estivale de l’année 2020 sur des fonctions similaires au sein de la centrale de réservation d’appels ou au sein de nos activités gestion des flux. Et 300 autres personnes ont été déployées notamment sur les attractions et la restauration.  Nous avons constaté un fort engouement de la part de nos salariés pour bénéficier de ce programme de redéploiement.

Ce redéploiement à titre expérimental vous encourage-t-il à réfléchir sur les parcours professionnels de vos équipes ?

Dès lors que nous avons constaté l’engouement exprimé par les salariés, nous avons décidé d’entamer un long processus de refonte de notre force de travail. Et à la rentrée de septembre 2021, nous serons amenés à négocier un accord avec nos partenaires sociaux.

À travers cette réflexion sur les parcours et filières métiers, nous voulons capitaliser sur ces premiers essais réussis pour en faire quelque chose qui fasse partie de notre ADN et qui fasse aussi partie de l’expérience des salariés. Ils pourront ainsi découvrir plusieurs métiers à compétences similaires, à travers plusieurs environnements et non pas seulement se retrouver cantonnés dans un métier défini. Cela leur permettra de renouveler constamment leur expérience et donc d'être au contact de la diversité de notre produit, ce qui n’est pas forcément le cas aujourd’hui. 

Mais si demain nous demandons de naviguer sur plusieurs environnements, il faut aussi que la rétribution et le niveau de réparation soient adaptés au niveau d’investissement qu’on demandera à nos salariés.

Garder le lien était-il un élément clé pour vous dans cette crise ?

En effet, c’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons eu une déperdition très faible de talents et pas seulement dans les métiers sensibles de la restauration et de l’hôtellerie. Nous avons été très inspirés dans la mise en place d’un programme d’activation et d’engagement de nos salariés. Nous l’avons fait à travers un triptyque :

• Informer : nous n’avons jamais autant communiqué auprès de nos salariés que les quinze derniers mois à travers différentes plateformes : notre plateforme interne qui est un Facebook appelé workplace ; le journal télévisé RH animé par Elisabetta Marigliano (Ndlr : Manager Communication RH et Relations Publiques) toutes les deux semaines, très suivi par des milliers de salariés ; Le ‘out of the office’ : une caméra suit des personnes sur le terrain pour présenter les efforts d’engagement et de rénovation des parcs pour continuer à faire rêver les salariés ;
• Engager : lors de l’été 2020, nous avons réservé le parc aux salariés et à leur famille ; lors des fêtes de fin d’année 2020, nous avons offert un sac de Noël aux salariés en leur demandant de venir le récupérer à l’hôtel Newport Bay Club. Cela a été l’occasion pour des personnes qui étaient éloignées de l’entreprise de venir voir du monde. Nous avons lancé aussi une conciergerie physique, une offre de restauration nouvelle…
• Reconnaître : avec des actions comme 100 places en berceau réseau de crèches, une journée de la reconnaissance virtuelle, un Women’s Day, une plateforme ‘Recongnize now’ pour permettre aux salariés d’envoyer des e-mails d’appréciation à leurs équipes et collègues…

Comment allez-vous faire évoluer le télétravail ?

Nous avons signé un accord temporaire pour la crise de la covid qui permettra un retour sur expérience. D’ailleurs, nous avons lancé une grande enquête auprès de nos 4000 salariés en situation de télétravail avec le soutien de la médecine du travail et d’un organisme spécialisé dans la protection et la santé (Préventis).

Nous avons l’ambition de négocier un nouvel accord Télétravail à compter d’octobre 2021 et applicable au 01/01/2022. Le 16/03/2020, nous étions moins 1000 personnes en situation de de télétravail. Quelques jours après la fermeture, nous sommes passés à plus de 4000 personnes, quel que soit le statut. Nous avons très vite investi dans des programmes d’e-learning pour accompagner les salariés au travail à distance, au travail collaboratif, aux nouveaux outils digitaux de travail comme Zoom et Teams… Et surtout nous avons renversé la norme : en se reposant sur une relation de confiance, nous avons demandé aux salariés de venir a minima cinq jours par mois sur site. Sur la période de juin à octobre 2020, avant l’évolution du protocole en entreprise qui recommandait le télétravail permanent, nous avons observé que les salariés se sont régulés eux-mêmes avec 50 % de télétravail et 50 % de travail sur site. Aujourd’hui, nous sommes convaincus qu’il faut garder ce schéma flexible. Nos salariés sont assez intelligents et autonomes pour s’organiser et trouver le bon fonctionnement par eux-mêmes.

Et avec vos managers comment gérez-vous le management à distance ?

La flexibilité proposée en matière de télétravail a permis aux managers de voir leur équipe la moitié de leur temps. Nous avons beaucoup investi dans l’accompagnement et le développement de la formation avec le concours de la médecine du travail pour les aider à gérer le management de la distance.

Nous avons aussi beaucoup investi financièrement dans des locaux adaptés au télétravail avec des espaces collaboratifs. Nous avons aussi accompagné les salariés sur la mise en place d’un bureau virtuel à leur domicile. Nous avons traité des irritants en mettant une allocation de restauration journalière de 4 € et une allocation forfaitaire mensuelle (plafond à 40€ par mois) pour pallier les dépenses d’électricité, fournitures et d’internet… 

Quelles sont vos prévisions d’embauches d’alternants ?

Nous allons recruter 250 apprentis pour la rentrée d’octobre 2021. La grande majorité des recrutements concernent nos métiers opérationnels notamment ceux de la restauration et la maintenance l’hôtellerie. Nous visons un taux de conversion en CDI supérieur à 70 %. Nous appuyons beaucoup sur la marque employeur. Et depuis le début de l’année 2021, nous sommes bien classés dans les magazines comme Forbes et Capital et même vis-à-vis des étudiants avec Universum. Cela démontre que nos actions de 2020 portent leurs fruits …

Vous avez aussi créé des classes dédiées Disney sur les métiers en tension…

Nous avons beaucoup investi dans des classes dédiées auprès de partenaires extérieurs notamment à travers des lycées comme le lycée polyvalent Émilie du Châtelet (Serris) et Maurice Rondeau (Bussy Saint-Georges). Nous avons 72 places en 2021 avec la garantie d’un CDI à l’issue de l’apprentissage. Nous sommes conscients aussi que les jeunes de 16 à 26 ans sont très impactés par la crise de la covid et nous travaillons nos approches responsabilité sociétale pour leur permettre de s’intégrer et réussir chez nous peu importe leur bassin d’emploi et parcours scolaire.

Quel sera votre enjeu social ?

La dépendance est un axe important pour nous. Un accord verra le jour en 2022. Nous voulons aller sur la protection sociale et le décès, nous attarder sur les situations des personnes isolées car nous avons une population importante de 60 à 70 ans dans l’entreprise. Nous voulons éviter des décrochages sur la sphère personnelle qui impacteraient leur capacité à être actifs. Nous voulons créer des conditions pour leur permettre de travailler sur des durées plus longues.

Notre moyenne d’âge est jeune : moins de 40 ans car nous avons beaucoup de CDD d’étudiants à l’année. Mais nous avons environ 600 personnes qui ont plus de 60 ans et c’est notre responsabilité de se préoccuper d’elles.

Vous avez été nommé VP RH en juillet 2020, en pleine crise sanitaire. Quels enseignements tirez-vous de cette crise ?

J’avais assuré l’intérim de la fonction un an avant ma nomination. Il faut savoir capitaliser sur les forces de l’entreprise :

•  la culture de l’expérience opérationnelle ;
• ma personnalisation des expériences de nos visiteurs ;
• le développement des compétences : malgré la crise, malgré les contraintes financières, nous n’avons jamais désinvesti sur l’accompagnement de nos salariés ;
• Nous avons un produit très fort et complet, notamment avec le rachat de 21st Century Fox, qui renforce le nombre de franchises de marques.

Dans mes premiers pas de VP RH, il a fallu m’attarder sur 4 éléments majeurs :

• continuer à optimiser le modèle organisationnel à la fois pour nos clients opérationnels et aussi pour notre propre division RH ;
• élever la capacité et la performance des personnes en place ;
• promouvoir un environnement sain où la santé, la sécurité, la culture positive sont entretenues ;
• avoir des stratégies très fortes dans le développement et dans le renouvellement des talents.

Si nous avons passé cette crise, c’est que nous avons aussi su faire les choix qui prévalent pour accompagner la transformation. Sur les 18 derniers mois, près de 40 % de la division RH sur une équipe de 350 personnes a changé soit de rôle, soit de leader, soit de zone géographique d’activité. Il faut apporter beaucoup de valeurs, de personnalité, d’optimisme d’authenticité, d’empathie, de courage…C’est ce dont je m’emploie au quotidien.

Guillaume Da Cunha

• Vice-président ressources humaines @ Disneyland Paris

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Parcours

Depuis juillet 2020

Disneyland Paris
Vice-président ressources humaines

Septembre 2015 - juillet 2020

Disneyland Paris
DRH Opérations et Supports

Avril 2013 - septembre 2015

Safran
Directeur des ressources humaines

Avril 2006 - mars 2013

XEROX
DRH

Octobre 2004 - décembre 2005

Air France
HR Project Executive

Établissement & diplôme

2012 - 2012

ESSEC Business School
Programme de formation en management

2004 - 2005

Omnes Éducation
MBA Ressources Humaines et communication interne

2003 - 2004

Université Paris Nord- Paris 13
Master 2 Droit du travail

+

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Fiche n° 43821, créée le 11/06/2021 à 15:18 - MàJ le 20/04/2022 à 11:27

Disneyland Paris

• Destination touristique qui se revendique comme la plus fréquentée d’Europe
• 2 parcs à thèmes
• 7 hôtels Disney

• Ouverture d’un 8^e hôtel le 21/06/2021 : New York - The Art of Marvel, le premier hôtel dans le monde aux couleurs de la franchise de la marque Marvel

• Création : 1992

• Effectif : 17 000 salariés
• Présidente : Natacha Rafalski
• Chiffre d’affaires : 1,849 Md€ ( 2022)
• Contact : Elisabetta Marigliano, attachée de presse
• Tél. : 01 64 74 61 31

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Catégorie : Grandes Entreprises Privées

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Adresse du siège

Marne La Vallée
77777 Marne la vallee Cedex 4 France

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Fiche n° 5699, créée le 07/09/2017 à 08:32 - MàJ le 06/09/2023 à 17:32