« L’engagement sera un gros levier de compétitivité dans les entreprises » (Aurélie Feld, LHH)

News Tank RH - Paris - Interview n°219101 - Publié le 03/06/2021 à 16:11
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Aurélie Feld - ©  D.R.

« L’engagement sera un gros levier de compétitivité dans les entreprises. Celles qui sauront bien accompagner leurs salariés à la sortie de la crise avec un dialogue social plus intense bénéficieront d’avantages concurrentiels assez significatifs par rapport à celles qui le feront moins bien. Nous avons des clients qui nous demandent de les aider à faire face à ce sujet. Ce n’est pas évident. Nous avons encore des gens qui ont peur de revenir au travail à cause des risques sanitaires soit parce qu’ils sont fragiles, soit parce que le télétravail leur convient très bien. Il faudra arriver à recommencer à faire corps », déclare Aurélie Feld Directrice générale @ LHH
, présidente de LHH , dans un entretien à News Tank, le 03/06/2021.

« Il faudra que les entreprises proposent des améliorations de conditions de travail et du pacte social aux collaborateurs dont le poste n’est pas éligible au télétravail. Comment développer, maintenir ou développer l’engagement dans un contexte où certains salariés seront moins bien servis que leurs collègues éligibles au télétravail ? Pour limiter le sentiment d’injustice ou de désengagement qui pourraient en découler, il faudra réfléchir à d’autres solutions. »

« L’entreprise doit devenir plus apprenante qu’elle ne l’est aujourd’hui et inscrire dans son mode de fonctionnement une sorte de démarche continue ou très régulière qui consiste à réfléchir aux compétences requises à court, moyen et plus long terme pour sans arrêt faire des ajustements en construisant des passerelles vers les nouvelles compétences. Ce sujet a de plus en plus de résonance et je m’en réjouis car il s’agit d’une démarche vertueuse qui permet de mieux préserver et de développer l’employabilité des collaborateurs. »

Transitions collectives, plans sociaux, management : tels sont les autres sujets abordés par Aurélie Feld.


Aurélie Feld, présidente de LHH, répond à News Tank

Vous êtes présidente depuis mai 2021. Quels sont vos projets pour LHH ?

Mes projets s’inscrivent largement dans la continuité de ce que nous faisions déjà.  Mon objectif est de continuer à développer LHH en France et d'étendre son rayonnement et son positionnement marché. Nous allons accélérer nos activités de conseil et de Talent Development pour apporter plus d’expertises et de solutions à nos clients. Nous continuons à travailler sur la digitalisation de l’accompagnement collectif en déployant de nouveaux outils pour permettre aux candidats d'être encore mieux assistés dans leur recherche d’emploi et pour améliorer la qualité et l’intensité des reporting que nous fournissons à nos clients.

Sur la recherche de repreneurs, la réindustrialisation et la restructuration, nous sommes en train de développer une offre d’accompagnement de nos clients dans la durée. Nous observons que plus on travaille en amont, plus on peut envisager des solutions qui préservent l’emploi et l’activité sur d’un site industriel.

Un nouveau DRH, David Rivas depuis mars 2021 »

Nous avons l’intention aussi de travailler sur notre organisation, notre mode de fonctionnement, la transversalité, le collectif. En mars 2021, nous avons accueilli un nouveau DRH, David Rivas, et nous sommes en train de créer des parcours de carrières et de vrais cycles de formation associés afin de développer l’engagement de nos collaborateurs et continuer à leur donner des opportunités, comme nous le faisons pour nos clients et nos candidats. 

Ces projets sont-ils dus au contexte post-crise sanitaire ?

Ces projets étaient déjà engagés avant la crise. Nous continuons à croire de manière très forte à la dimension humaine de l’accompagnement. Même s’il restera pendant un certain temps partiellement distanciel, ce sera toujours de l’accompagnement synchrone avec des consultants face à des candidats.

Quels sont vos chantiers pour la sortie de crise ?

Dans la partie de notre offre qui s’intéresse au dialogue social et aux conditions de travail, nous réfléchissons beaucoup aux nouvelles modalités d’organisation du travail et à ce que la crise apportera de durable dans le fonctionnement des organisations. Nous réfléchissons aussi à la manière de nous organiser en interne pour être sûr d’accompagner correctement nos salariés qui reviendront au travail à partir du 9 juin. 

L’accord Télétravail entrera en vigueur en septembre 2021 »

Il faut arriver à doser le télétravail qui apporte de l’autonomie, une capacité à s’organiser mais aussi des limites comme l’isolement, une charge de travail trop importante et pas visible des managers avec certains risques psycho-sociaux. Nous venons de signer un accord Télétravail qui entrera en vigueur en septembre 2021. Il prévoit :

  • plus de flexibilité dans l’organisation du travail pour les collaborateurs éligibles au télétravail, soit quasiment tous,
  • des mécanismes de suivi plus importants car nous avons aussi touché du doigt les limites du télétravail.

Comment voyez-vous le télétravail post-crise ?

Globalement, les entreprises ont été impressionnées par leur propre résilience.  Elles se sont rendu compte que le contrôle managérial n’est pas un facteur de productivité. La posture managériale va évoluer afin d’ancrer définitivement que le manager est un guide, un coach, un chef d’orchestre, un jardinier. Il faudra que les entreprises proposent des améliorations de conditions de travail et du pacte social aux collaborateurs dont le poste n’est pas éligible au télétravail. Comment développer, maintenir ou développer l’engagement dans un contexte où certains salariés seront moins bien servis que leurs collègues éligibles au télétravail ? Pour limiter le sentiment d’injustice ou de désengagement qui pourraient en découler, il faudra réfléchir à d’autres solutions.

Le projet de loi portant sur la gestion de sortie de crise a été adopté définitivement par le Sénat le 27/05/2021. Quelles sont les attentes de vos clients ?

C’est difficile de faire des généralités. Cela dépend de leur taille et de leur secteur d’activité. Les grandes entreprises sont plus confiantes que les plus petites structures.

Globalement, les clients ont l’impression d’avoir été bien accompagnés dans la crise et ils ont les mêmes attentes pour la sortie de crise. De leur point de vue, il ne faudrait pas passer du “quoi qu’il en coûte” à rien.

Comme le dispositif prévu est assez progressif, il répond majoritairement à leurs attentes. Mais nous avons quelques clients qui font face à des difficultés plus grandes et pour cela il faudra vérifier si des accompagnements spécifiques sont possibles. Mais je n’ai pas l’impression que le projet de loi l’exclut.

Est-il vrai que l’un des enjeux sera de retrouver du lien en renforçant l’engagement post-crise ?

Nous avons encore des gens qui ont peur de revenir au travail »

L’engagement sera en effet un gros levier de compétitivité dans les entreprises. Celles qui sauront bien accompagner leurs salariés à la sortie de la crise avec un dialogue social plus intense bénéficieront d’avantages concurrentiels assez significatifs par rapport à celles qui le feront moins bien. Nous avons des clients qui nous demandent de les aider à faire face à ce sujet. Ce n’est pas évident. Nous avons encore des gens qui ont peur de revenir au travail à cause des risques sanitaires soit parce qu’ils sont fragiles, soit parce que le télétravail leur convient très bien. Il faudra arriver à recommencer à faire corps. 

Évidemment, les DRH ont un rôle important à jouer sur cette dimension ainsi qu’en tant qu’accompagnateur des managers, qui doivent anticiper le travail en mode hybride. Tout cela s’accompagne et nécessite de la formation, parfois du coaching aussi.

L’accompagnement des managers sera donc aussi l’un des sujets post-crise…

Les managers ont pris cher pendant cette crise. On leur a demandé beaucoup et une partie d’entre eux sont fatigués.  Il faudra qu’ils trouvent des réflexes quotidiens alors que jusqu'à présent, ils avaient adopté des réflexes de crise. On ne vit pas de la même façon une crise en sprint et le temps de l’endurance. Si nous avons envie qu’eux aussi soient engagés et trouvent leur raison d'être dans le collectif de l’entreprise, il faudra les accompagner dans la mise en place de ces nouveaux rythmes managériaux qui ne seront ni ceux d’avant la crise, ni ceux de la crise.

L’autre enjeu est la GEPP…

Dans un certain nombre de secteurs d’activités, l’obsolescence partielle des compétences s’accélère avec notamment les transformations industrielles. Je pense à la révolution électrique ou hydrogène dans le secteur automobile, ou bien à la transition énergique dans le secteur aéronautique. Pour les compétences de moyen terme, nous pouvons évidemment travailler auprès des établissements d’enseignement supérieur. Mais pour les compétences nécessaires dans les deux à trois ans à venir, la solution de développer les compétences des collaborateurs présente des avantages : ils sont déjà engagés par le projet de l’entreprise et cela limite les risques d’intégration. 

L’entreprise doit devenir plus apprenante qu’elle ne l’est aujourd’hui  »

Mais pour y parvenir, l’entreprise doit devenir plus apprenante qu’elle ne l’est aujourd’hui et inscrire dans son mode de fonctionnement une sorte de démarche continue ou très régulière qui consiste à réfléchir aux compétences requises à court, moyen et plus long terme pour sans arrêt faire des ajustements en construisant des passerelles vers les nouvelles compétences. Ce sujet a de plus en plus de résonance et je m’en réjouis car il s’agit d’une démarche vertueuse qui permet de mieux préserver et de développer l’employabilité des collaborateurs.

Lors de cette crise, les entreprises ont activé certains dispositifs de maintien de l’emploi comme les APC ou l’APLD. Pensez-vous que ces dispositifs permettront d'éviter des PSE post-crise ?

L’effet de la crise sera plutôt limité sur l’emploi concernant les grandes entreprises »

Nous ne sommes pas convaincus d’un afflux massif de restructurations post-crise. Les mécanismes mis en place ont bien joué leur rôle. L’effet de la crise sera plutôt limité sur l’emploi concernant les grandes entreprises. Les petites entreprises sont plus fragiles et même si le gouvernement a mis en place un certain nombre de mécanismes pour limiter leurs fragilités financières, certaines pourraient ne pas avoir d’autre choix que de recourir à des réductions d’effectifs.

Vous êtes également mobilisés sur le dispositif Transitions collectives. Sur quels types de projets travaillez-vous ?

Transitions Collectives : Nous accompagnons Airbus et Stellantis »

Nous accompagnons notamment Airbus qui a initié avec d’autres acteurs un projet de plateforme de transitions collectives autour de la filière aéronautique en Occitanie. Ce projet devrait faire ses premiers pas opérationnels vers la rentrée 2021 et être en régime de croisière en 2022. Nous concevons avec les parties prenantes (entreprises et institutionnels) l’ingénierie de la plateforme et nous contribuons à son animation. Pour que ce dispositif fonctionne, il faut qu’il soit animé et nous avons beaucoup insisté sur la dimension 'animation’ dans ce projet. 

Nous travaillons aussi sur les Transitions Collectives avec Stellantis. Nous nous appuyons sur le dispositif PTP Projet de transition professionnelle qui permet de sécuriser la reconversion d’un collaborateur et de l’accompagner jusqu'à la fin de la période d’essai chez à son nouvel employeur.

Le dispositif Transitions collectives exige que tout le monde joue le jeu sur un territoire et un dialogue social serein. Les entreprises sont-elles prêtes ?

Il est encore tôt pour répondre car les projets sur lesquels nous travaillons sont encore en construction. Les entreprises ont intérêt à jouer le jeu. Il n’y a pas grand-chose à perdre et pas mal à gagner pour leurs salariés et pour elles aussi car il s’agit d’un dispositif aidé. À ce stade, Il faut encore faire beaucoup de pédagogie pour s’assurer que ce dispositif soit bien compris.

Lors de votre nomination, vous disiez que « l’accélération de l’obsolescence des compétences et l’émergence continue de nouveaux besoins de talents obligent les entreprises à repenser leurs dispositifs de dialogue social ». De quelle manière ?

Le rôle du dialogue social dans la transition écologique »

Nous pouvons couvrir potentiellement beaucoup de champs avec le dialogue social, comme celui de l’engagement pour les collaborateurs. Je pense, par exemple, au rôle du dialogue social dans la transition écologique. C’est un vrai sujet de préoccupation pour la plupart des citoyens. Et voir son entreprise se mobiliser fortement sur ce sujet-là y compris au travers du dialogue social, est un vecteur d’engagement. Il existe aussi des innovations en matière d’organisation du travail avec le mode de travail hybride, qui doit être encore exploré. Enfin, au-delà même de la question de l’égalité hommee-femmee qui reste malheureusement un sujet d’actualité pour le dialogue social, celui de la diversité et de l’inclusion des talents mérite d’éclore pour tout ce qu’il représente comme potentiel pour le bien-être au travail, la marque employeur et de sentiment d’appartenance.

Aurélie Feld


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Parcours

LHH
Présidente
LHH
Directrice générale
McKinsey 1 Company
Senior Client Advisor
Docendi
President & CEO
CSP - The art of training
Présidente
Edition Lefebvre Sarrut (ELS)
Directrice déléguée, member of the executive Committee
PlaNet Finance
Deputy managing director
MacKinsey
Consultante
Skadden Arps, Slate, Meagher & Flom LLP an
Associate
Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP
Associate

Êtablissement & diplôme

Cornell law school
LLM law
Université Paris 2 - Panthéon-Assas
DESS european business law

Fiche n° 40300, créée le 01/09/2020 à 14:13 - MàJ le 10/05/2021 à 11:33

LHH (LHH)

Catégorie : Etudes / Conseils


Adresse du siège

Cœur Défense Tour A
110, Esplanade Charles de gaulle
92931 Paris la defense Cedex France


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Fiche n° 7092, créée le 16/05/2018 à 12:37 - MàJ le 22/02/2021 à 15:51


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