IA : un nouveau dialogue social à imaginer (Benoît Serre, Cercle Humania)
L’intelligence artificielle occupe nombre de débats RH tant ses implications sont multidimensionnelles. On évoque tour à tour les enjeux technologiques, de compétences, d’organisation et de management. Tout cela à juste titre mais l’enjeu de dialogue social que représente l’IA est fondamental à plusieurs titres.
Sous un angle institutionnel, il est évident que les conséquences organisationnelles vont nécessiter des procédures sociales spécifiques comme on sait si bien les inventer en France mais avec une difficulté majeure : leur lenteur et leur hyperformalisme, qui peuvent sembler déconnectés d’une technologie en perpétuel mouvement et parfois imprévisible. À l’heure où toutes les organisations sont confrontées à des transformations aussi profondes que complexes, il est pertinent de s’interroger sur l’adaptation de notre modèle de dialogue social à cette nouvelle réalité qui se caractérise par un besoin d’agilité et de « test and learn » permanent. Pour autant, modifier ce modèle dans les temps impartis relève de l’illusion. Il faut surtout l’intégrer comme l’un des éléments fondamentaux du déploiement durable de l’IA où les partenaires sociaux ont un rôle majeur à jouer parce que les études montrent que l’IA inquiète autant qu’elle fascine. Une analyse pour News Tank de Benoît Serre
Co-président @ Cercle Humania • Partner & director HR - People strategy @ Boston Consulting Group (BCG)
, coprésident du Cercle Humania.
Partager une vision sur la stratégie et le rythme de déploiement de l’IA
Tout d’abord, leur mandat de représentation rend légitime leurs demandes d’accompagner le mouvement mais pour cela, il faut les former non seulement à l’IA, mais bâtir aussi une philosophie interne partagée d’implantation. Il n’est pas question d’y renoncer mais de faire partager la vision que l’on en a.
Éviter la multiplication des initiatives inquiétantes
Les chartes éthiques qui existent déjà sont certes utiles mais c’est le rythme de déploiement et le calendrier associé qui importent pour ne pas multiplier des expérimentations qui rendent illisibles, et parfois inquiétantes pour le corps social, les initiatives IA. Mais plus que cela, c’est admettre que cette transformation IA est très spécifique du fait de son instabilité, de son imprévisibilité et de sa vitesse.
Là est sans doute la plus grande difficulté sociale pour les entreprises comme pour les partenaires sociaux. L’IA est certes une innovation mais elle a des caractéristiques très particulières et notamment son mode de déploiement et les variations importantes de ses possibilités comme de ses capacités.
Premier sujet de dialogue social : définir les critères de déploiement de l’IA
Les entreprises n’ont certes pas besoin de s’attacher à chacune de ces nouveautés et ont pour responsabilité première de s’assurer que telle ou telle nouvelle possibilité offerte par l’IA a un intérêt réel pour leur métier, leurs enjeux ou leur organisation. Le raisonnement à tenir, et c’est parfois le plus difficile, est que toute innovation ne signifie pas progrès ni utilité. C’est en cela que la critérisation des avancées de l’IA pour leur déploiement est un premier sujet de dialogue social.
Il semble pertinent de partager avec les représentants du personnel mais aussi avec l’ensemble des équipes les éléments qui justifieront ou non demain d’adopter une avancée de plus de l’IA. Ces critères sont d’ordre humain, économique, de productivité mais ils peuvent aussi s’élargir aux conditions de travail, à la qualité ou à l’enrichissement des métiers. Ce serait une manière de mettre l’IA et ses formidables opportunités au service de l’individu et de l’activité dans un même mouvement
Un dialogue adapté au temps de l’IA
Deuxième sujet de dialogue social : adapter le temps de la concertation
Un second sujet de dialogue est celui du temps que l’IA bouscule tant sa vitesse peut sembler déconcertante. On le sait, cela va dix fois plus vite que la première vague du digital dans les années 2000 et c’est encore plus multiforme.
Nos modèles de dialogue, de consultation ou d’expertise pour faire évoluer des organisations, des fiches de poste ou des systèmes de responsabilité ne sont pas adaptés au déploiement de l’IA.
Pour résoudre cette difficulté réelle, instaurer un dialogue social « glissant » semble indispensable pour faire admettre qu’il est de plus en plus difficile de figer des organisations ou des compétences métiers dans ce nouvel environnement. L’enjeu pour les directions est de faire admettre que cette adaptation doit s’accompagner parce qu’elle est inéluctable. Pour les partenaires sociaux, c’est aussi accepter qu’il soit impossible d’avoir toutes les réponses qu’ils sont en droit d’avoir mais que pour autant les évolutions ne doivent pas être bloquées ou retardées. C’est un mouvement difficile à admettre d’autant plus que notre législation a beaucoup développé d’obligations qui figent ou ralentissent.
Accompagner le mouvement sans le complexifier
Par exemple, il n’est pas question de renoncer à l’analyse RPS Risques psychosociaux dans une réorganisation mais il ne faut pas non plus que l’incapacité d’évaluer bloque le système. Pour cela encore, la clarté des critères de déploiement et des mesures d’accompagnement et de formation prennent une importance stratégique pour compenser ces inconnus sans inquiéter outre mesure. Il pourrait d’ailleurs être pertinent, pour chaque nouvel usage de l’IA identifié :
- d’en mesurer l’impact sur le métier,
- l’organisation,
- les compétences,
- les dispositifs de contrôle à instaurer.
Ces 4 éléments sont probablement beaucoup plus pertinents que ceux retenus pour les RPS. Convenir avec les instances représentatives de cette grille de critères, dans le cadre d’un dialogue social glissant, pourrait constituer une solution : dès lors que ces critères sont remplis, l’outil pourrait être déployé sans procédures excessives. Encore faut-il pour cela que les textes comme les acteurs sociaux acceptent l’idée que l’IA fait entrer le travail, l’organisation, le management et les compétences dans une nouvelle dimension qui nécessite de refonder partiellement nos règles de dialogue social pour accompagner le mouvement et non pour le complexifier.
Benoît Serre
Co-président @ Cercle Humania
Partner & director HR - People strategy @ Boston Consulting Group (BCG)
Consulter la fiche dans l‘annuaire
Parcours
Co-président
Partner & director HR - People strategy
Président du Comité Stratégique
Vice-président puis vice-président national délégué
DRH France
Partner / Associate Director
Directeur général adjoint - Directeur des Ressources Humaines et de la Communication
Directeur des Ressources Humaines Groupe
DRH en Russie
Directeur Université d’entreprise
CEO
Director
Fiche n° 25040, créée le 29/08/2017 à 12:43 - MàJ le 20/07/2026 à 17:23