IA : « Une chance pour le management » (Benoît Serre, coprésident du Cercle Humania)
Parmi ses nombreuses spécificités, l’IA
Intelligence artificielle
en porte une qui impacte peut-être plus que les autres : la vitesse. Certes, cette chronique n’aurait pas pu être écrite il y a quatre ou cinq ans. Cette célérité touche bien évidemment les innovations qui se comptent en semaines parfois mais aussi la volonté de déploiement au sein des organisations comme l’adoption pour les individus. L’IA existe depuis des dizaines d’années mais son accessibilité aisée est désormais à la portée de tout détenteur d’un téléphone.
Cette hyperdémocratisation dans un temps record vient fortement perturber les manières de travailler, de produire, de s’organiser, de se former et de s’évaluer. On assiste presque en quelques années à l’apparition d’une génération « IA native » qui arrive dans l’entreprise avec des méthodes, des réflexes et une approche intégratrice à tous les niveaux du recours à l’IA indépendamment souvent des principes mis en place au sein de leur propre organisation.
Une tribune de Benoît Serre
Co-président @ Cercle Humania • Partner & director HR - People strategy @ Boston Consulting Group (BCG)
, coprésident du Cercle Humania, pour News Tank.
Bien évidemment, cela touche la sécurité des données, enjeu majeur. Cette généralisation de fait de l’IA dans l’existence personnelle et professionnelle des individus conduit l’entreprise parfois à « courir » après un déploiement pensé et mesuré, adapté à ses contraintes et à ses enjeux. Après une première approche essentiellement productiviste, nous sommes entrés dans une logique de déploiement plus organisationnelle. Il a fallu un peu de temps pour comprendre que le gain de productivité probable selon les métiers devait être impérativement précédé d’une réflexion sur les métiers eux-mêmes dont chaque tâche qui les compose était susceptible d’être réalisée ou non par l’IA. Au-delà de constats théoriques et de possibilités offertes par la machine, les entreprises se devaient de répondre à une question majeure « qu’est-ce que l’IA peut faire ? ». Certaines organisations ont aujourd’hui une approche un peu différente qui consiste à d’abord s’interroger sur ce qu’elles veulent que les gens fassent avant d’en déduire ce que la technologie fera. Cette substitution de l’organisationnel au productivisme est en marche et constitue sans doute une méthode plus durable et plus cohérente avec les investissements non neutres que supposent le déploiement de l’IA dans l’entreprise.
Un domaine déterminant à court comme à long terme, le management de proximitéPour autant, il est un domaine qui se révèle déterminant à court comme à long terme comme devant être mesuré et modifié, c’est celui du management notamment de proximité. On en a vu les premiers effets dès les années 2000 avec le recours aux applis, et donc de la connaissance ou de l’information pour tous et plus vite. À titre d’exemple, longtemps le vendeur d’un produit en était également le sachant et sa relation à son client était notamment fondée sur cet écart de connaissances techniques. Avec la généralisation du digital, cette différence entre le vendeur et l’acheteur s’est amenuisée mais s’est surtout déplacée sur un terrain plus relationnel puisque la seule connaissance du produit était insuffisante pour convaincre. Ce mouvement a perturbé nombre d’individus qui ont eu le sentiment que leurs compétences acquises par l’expérience pouvaient sembler démonétiser par cet accès de tous à des connaissances dont ils avaient été longtemps les principaux détenteurs.
Le déploiement de l’IA conduit à un phénomène comparable et amplifié sur la relation de vente mais aussi sur celle du conseil et du management. Longtemps, notamment en France, a été nommé manager celui qui connaissait le mieux le métier qu’il était désormais appelé à diriger. Cette influence de l’expérience et des résultats acquis était la base de sa légitimité à l’égard des autres qui d’ailleurs l’admettaient à ce titre. C’en était aussi le fondement à ses propres yeux. Cette autorité managériale par la maîtrise technique garde sa valeur encore aujourd’hui mais elle est mise en doute par le fait que l’IA offre des possibilités infinies de réaliser une tâche autrement, de rechercher des solutions alternatives et d’opposer une connaissance argumentée et démontrée par la technologie à une compétence acquise par l’expérience. Désormais, tout individu peut faire plus vite et parfois mieux car il a recours à une technologie inexistante jusque-là qu’il maîtrise souvent mieux que son propre manager.
Le nouvel écart entre expérience et connaissance perturbe la relation managérialeCe nouvel écart entre expérience et connaissance vient perturber la relation managériale sous deux angles. D’une part, l’autorité est plus facilement contestable et d’autre part les critères de reconnaissance de la qualité d’un travail ont évolué. C’est en cela que l’approche productiviste n’était pas pertinente car c’est la vitesse qui devenait le critère premier de réalisation et non la qualité ou la profondeur du travail effectué. Nous en sommes même arrivés à définir des métiers au regard de leur seule valeur ajoutée qui, si elle est faible, doit être portée par l’IA. Que devient le manager de proximité de ces métiers à qui l’on dit finalement qu’il endossait la responsabilité d’un métier à faible valeur ajoutée, niant par là même son expérience acquise et donc sa légitimité.
En cela, l’IA, formidable et inéluctable avancée technologique, doit aussi être pensée dans sa phase actuelle de déploiement comme un outil d’évolution du modèle de management. Cela est d’autant plus vrai qu’en la pensant ainsi, cela permet de répondre à des aspirations plus profondes qui se sont fait jour de manière évidente pendant la crise sanitaire lorsque les méthodes et moyens de travail se sont transformés. La recherche de plus grande autonomie dans son travail et de plus grande liberté dans son organisation fait de l’IA un allié dans ces attentes fortes des salariés. À ce titre, il ne s’agit pas seulement d’un changement de méthode de travail mais d’une révolution dans la manière de manager le travail. Chaque individu peut se trouver « augmenté et autonomisé » grâce à l’IA mais dans ce cas, son management doit suivre cette évolution sans quoi la légitimité fondée sur la connaissance trouvera rapidement sa limite ou s’appuiera pour se sauver sur l’autoritarisme.
De même, l’IA ouvre des perspectives nouvelles dans le métier de manager lui-même dont chacun sait qu’il est envahi de contraintes de contrôle et de reporting qui réduisent fortement son attractivité. Une étude récente montre que 26 % des taches du manager pourront être prises en charge par l’IA. Si on retient l’approche productiviste ou organisationnelle, certains pourraient être tentés de réduire d’autant le nombre de managers ce qui pourrait d’ailleurs servir un objectif de plus en plus recherché qui est celui de la dé-hiérarchisation. C’est une hypothèse crédible.
L’émergence d’une nouvelle légitimité des managersSi on privilégie une approche managériale de l’IA - ce qui ne s’oppose pas aux autres - on pourrait en conclure que les managers pourront ainsi retrouver 26 % de temps en plus pour faire leur métier initial qui est de s’occuper de leurs collaborateurs, de les accompagner, les former, les faire grandir et améliorer leur fonctionnement collectif. Nous pourrions faire le pari que ce choix permettra d’améliorer le management lui-même dont chacun sait qu’il est souvent à l’origine des démissions et des dysfonctionnements humains plus graves. Il autorisera aussi l’émergence d’une nouvelle légitimité des managers notamment de proximité qui la recherchent à l’heure où chacun peut avoir accès à tout et même au-delà. Il redonnera enfin au management son sens profond et pourrait conduire demain encore plus qu’aujourd’hui à réviser les critères de reconnaissance d’un bon manager.
Alors que la relation au travail est interrogée, que les enjeux d’engagement n’ont jamais été aussi élevés, que l’exigence d’autonomie, d’équilibre de vie et de reconnaissance individuelle n’a jamais été aussi forte, il est peut-être temps de réviser nos critères de promotion et d’évaluation managériale. L’IA est un formidable moyen de redonner au management son rôle initial : faire travailler des gens ensemble en ayant le temps de s’occuper de chacun pour qu’il (re) trouve dans son travail du sens et de la qualité. Cette proximité humaine qui a parfois été perdue est d’autant plus fondamentale dans la période de disruptions et de transformations - donc d’inquiétude - que nous connaissons. Les managers sont plus que jamais en première ligne face à ses ruptures. L’IA peut leur donner le temps humain de les… manager !
Benoît Serre
Co-président @ Cercle Humania
Partner & director HR - People strategy @ Boston Consulting Group (BCG)
Consulter la fiche dans l‘annuaire
Parcours
Co-président
Partner & director HR - People strategy
Président du Comité Stratégique
Vice-président puis vice-président national délégué
DRH France
Partner / Associate Director
Directeur général adjoint - Directeur des Ressources Humaines et de la Communication
Directeur des Ressources Humaines Groupe
DRH en Russie
Directeur Université d’entreprise
CEO
Director
Fiche n° 25040, créée le 29/08/2017 à 12:43 - MàJ le 21/05/2026 à 14:44