IA : « L’IA est un sujet profondément transversal » (Yoan Guérin, Groupe Alpha)
« L’IA n’est plus simplement un projet informatique. C’est désormais un sujet profondément transversal qui oblige les acteurs de l’entreprise à adopter une approche omnicanale », déclare Yoan Guérin
directeur du Centre études & data @ Groupe Alpha
, directeur du Centre études & data du Groupe Alpha, à News Tank le 21/05/2026.
« Cela implique une réflexion sur les métiers, la transformation des organisations, l’accompagnement RH, les choix technologiques, la souveraineté des outils ou encore les dépendances vis-à-vis de certains fournisseurs. Il existe également des enjeux juridiques majeurs liés à la maîtrise des données de l’entreprise et des clients. Certaines organisations mettent aujourd’hui en place des chartes IA afin de préciser les droits, les devoirs et les règles d’usage des outils. »
« Il ne faut pas tomber dans une approche clivante, opposant des visions catastrophistes à des discours minimisant les impacts. La réalité est plus complexe. Selon les situations, il peut y avoir des suppressions de tâches, des créations de postes ou, plus souvent, des recompositions de métiers. C’est précisément dans cette recomposition que le dialogue social devient essentiel. Cela suppose, pour certaines entreprises, d’innover dans les modalités du dialogue social afin de mieux mesurer, comparer et anticiper les transformations. Cela peut passer par de nouveaux rituels, des accords de méthode, des accords technologiques, des heures supplémentaires pour les élus ou encore de nouvelles façons de travailler entre directions et représentants du personnel. »
Beaucoup d’entreprises disent encore être en phase « d’expérimentation » sur l’IA. À partir de quand considère-t-on que ces outils transforment déjà le travail et doivent devenir un sujet de dialogue social ?
La démarche classique consiste à lancer une expérimentation, à identifier différents cas d’usage, puis à tester ces usages auprès d’un certain nombre de collaborateurs. Une fois cette phase validée, l’entreprise peut engager une consultation, décider et, ensuite, procéder à la mise en œuvre. Sur le papier, il s’agit d’un cycle classique de gestion de projet.
Il ne faut pas tomber dans une approche clivante, opposant des visions catastrophistes à des discours minimisant les impactsMais, avec l’IA, cela ne fonctionne plus vraiment ainsi. L’IA évolue extrêmement vite. Si l’on attend trois ou six mois, les cas d’usage ont souvent changé ou été adaptés. Les entreprises doivent donc se réinventer. Pour un même cas d’usage, la question de l’expérimentation, de sa fin ou de son renouvellement se pose en permanence. Certains usages pourraient déjà être déployés, tandis que d’autres ne sont pas encore suffisamment matures ou nécessitent davantage d’accompagnement pour les équipes concernées.
Il ne faut pas tomber dans une approche clivante, opposant des visions catastrophistes à des discours minimisant les impacts. La réalité est plus complexe. Selon les situations, il peut y avoir des suppressions de tâches, des créations de postes ou, plus souvent, des recompositions de métiers. C’est précisément dans cette recomposition que le dialogue social devient essentiel.
Cela suppose, pour certaines entreprises, d’innover dans les modalités du dialogue social afin de mieux mesurer, comparer et anticiper les transformations. Cela peut passer par de nouveaux rituels, des accords de méthode, des accords technologiques, des heures supplémentaires pour les élus ou encore de nouvelles façons de travailler entre directions et représentants du personnel. La question devient alors : valide-t-on une expérimentation ? Associe-t-on les salariés avant le CSE Comité social et économique ? Comment organise-t-on cette discussion ?
Cette forme d’instabilité permanente est-elle gérable avec les outils actuels du dialogue social, conçus bien avant l’IA ?
Cette instabilité peut effectivement être perçue négativement. Les élus souhaitent souvent obtenir des réponses claires, mais les directions n’en disposent pas toujours.
Au quotidien, nous constatons une grande diversité de cas d’usageLes réponses se construisent progressivement et peuvent évoluer dans le temps. Cette situation génère donc des risques pour les directions, les élus et les salariés.
C’est la raison pour laquelle le dialogue social, l’expérimentation et l’adaptation deviennent essentiels pour rassurer l’ensemble des acteurs, les préparer et envisager différents cas de figure.
Au quotidien, nous constatons une grande diversité de cas d’usage. Certains pourraient être déployés immédiatement, mais des questions de confidentialité, de RGPD Règlement général sur la protection des données (réglementation européenne entrée en vigueur le 25/05/2018) ou de maîtrise des données remettent parfois en cause leur mise en œuvre. L’IA permet théoriquement des gains d’automatisation très importants, mais lorsque l’on confronte ces promesses à la réalité des entreprises et à leurs contraintes technologiques ou réglementaires, les limites apparaissent rapidement et obligent parfois à revenir en arrière.
Les directions parlent souvent de gains de productivité grâce à l’IA. Mais, sur le terrain, quels sont aujourd’hui les impacts les plus concrets observés pour les salariés : évolution des tâches, intensification du travail, perte d’autonomie, montée en compétences… ?
Les directions soulignent aujourd’hui l’importance des enjeux de GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la nécessité de structurer le dialogue avec les élus, car les impacts de l’IA varient selon les métiers, les niveaux de maturité des organisations et les avancées technologiques.
Concernant les gains de productivité, j’ai sans doute une vision un peu à contre-courantLa question des effets sur les métiers et des capacités d’accompagnement est désormais centrale.
Concernant les gains de productivité, j’ai sans doute une vision un peu à contre-courant. Lorsqu’une personne travaille seule avec un outil d’IA, notamment dans certains métiers comme le développement informatique, les gains de productivité peuvent être considérables. Un collaborateur peut développer du code, créer de nouvelles offres ou concrétiser rapidement des idées, surtout lorsqu’il évolue dans une petite structure ou dispose d’un profil créatif.
Mais intégrer ces gains dans une organisation collective est une tout autre question. Dès lors qu’il existe des rattachements hiérarchiques, des règles internes, des process, des contraintes clients, des obligations de partage des connaissances ou des enjeux de continuité d’activité, les étapes ou opérations de mise en œuvre deviennent beaucoup plus complexes. Les gains de productivité individuels se diluent alors dans la réalité organisationnelle de l’entreprise. On observe effectivement des gains dans les pratiques professionnelles individuelles, mais dès qu’il s’agit de les transposer à une échelle collective, le décalage devient important. C’est précisément ce sujet qu’il faut traiter aujourd’hui.
De nombreux discours actuels sur l’automatisation et les gains de productivité liés à l’IA proviennent surtout de consultants ou de professionnels qui expérimentent ces outils dans leur propre pratique individuelle et projettent ensuite ces résultats sur l’entreprise dans son ensemble. Or, entre une pratique individuelle et une transformation organisationnelle collective, les temporalités et les processus ne sont pas les mêmes.
Plusieurs décisions de justice récentes ont rappelé que le CSE devait être consulté sur certains projets liés à l’IA. Les entreprises ont-elles conscience du risque juridique ou sommes-nous dans une zone grise ?
Les entreprises ont conscience des risques juridiques. Mais le sujet principal n’est pas uniquement celui de la consultation formelle. La véritable question est d’ouvrir le dialogue le plus en amont possible.
Ma recommandation est de systématiser les discussions sur l’IA à l’ordre du jour des réunions de CSEIl faut parler de l’IA en continu, indépendamment même du fait qu’il s’agisse ou non d’une consultation officielle. Ces échanges peuvent aussi relever de simples temps d’information.
Ma recommandation est de systématiser les discussions sur l’IA à l’ordre du jour des réunions de CSE. Le sujet peut également être abordé dans d’autres espaces de dialogue social. Car, dans les faits, certains salariés utilisent déjà l’IA individuellement, d’autres imaginent des expérimentations ou souhaitent proposer de nouveaux usages. Dès lors, la question du « bon moment » pour consulter devient extrêmement complexe.
Si la consultation intervient trop tôt, les élus peuvent considérer que le projet n’est pas suffisamment abouti pour se prononcer. Si elle intervient trop tard, ils peuvent reprocher à la direction d’avoir déjà tout décidé sans eux. C’est la raison pour laquelle il est difficile de trouver le bon équilibre dans des cadres classiques de consultation, avec des calendriers et des temporalités prédéfinis.
Quelles sont les « bonnes pratiques » ?
D’abord, parler de ces sujets en permanence. Ensuite, construire des cadres de discussion plus adaptés, par exemple via des accords technologiques ou des accords de méthode.
C’est, selon moi, la meilleure manière d’organiser un dialogue durable entre les acteurs de l’entreprise, représentants de la direction et représentants du personnelNous avons mis en place ce type d’accord au sein du Groupe Alpha
• Groupe de conseil et d’expertise• Création : 1983• Missions : - accompagnement des représentants du personnel et des organisations syndicales (SECAFI),- conseil en organisation du travail et QVT…
, et nous observons aujourd’hui de plus en plus de grandes entreprises qui avancent dans cette direction.
C’est, selon moi, la meilleure manière d’organiser un dialogue durable entre les acteurs de l’entreprise, représentants de la direction et représentants du personnel, sur des sujets qui s’inscriront dans le temps et évolueront en permanence. Ces accords permettent de fixer des rituels d’échange, des fréquences de discussion et, éventuellement, des moyens supplémentaires pour les élus.
Finalement, cette problématique n’est pas totalement nouvelle. On la retrouvait déjà dans d’autres projets de transformation, comme les déménagements d’entreprise. Là aussi, il était toujours difficile de déterminer le bon moment pour consulter : avant même le choix du site ou une fois tous les arbitrages réalisés. Certaines entreprises avaient déjà innové dans leurs pratiques de dialogue social. Cette logique doit aujourd’hui être adaptée aux enjeux de l’IA.
Beaucoup de salariés utilisent déjà des outils d’IA générative Generative AI en anglais : branche de l’IA qui vise à créer des modèles capables de générer du contenu original (texte, image, vidéo, musique…). parfois sans cadre clair fixé par l’employeur. Est-ce que les entreprises sont en train de perdre la main sur ces usages informels ?
Il existera toujours des usages individuels de l’IA, notamment en télétravail ou via des outils personnels. C’est justement ce qui rend le sujet particulièrement intéressant : l’IA n’est plus simplement un projet informatique. C’est désormais un sujet profondément transversal qui oblige les acteurs de l’entreprise à adopter une approche omnicanale.
Les managers doivent être accompagnés pour comprendre les usages réels de l’IACela implique une réflexion sur les métiers, la transformation des organisations, l’accompagnement RH, les choix technologiques, la souveraineté des outils ou encore les dépendances vis-à-vis de certains fournisseurs. Il existe également des enjeux juridiques majeurs liés à la maîtrise des données de l’entreprise et des clients. Certaines organisations mettent aujourd’hui en place des chartes IA afin de préciser les droits, les devoirs et les règles d’usage des outils.
Dans certains cas, cela peut même soulever des questions relatives aux contrats de travail ou aux avenants. À cela s’ajoutent des enjeux d’animation métier et de sensibilisation. Les managers doivent être accompagnés pour comprendre les usages réels de l’IA, les limites des outils et les bonnes pratiques à diffuser.
La formation devient alors essentielle…
Avant de demander aux salariés d’intégrer ces outils dans leur quotidien, il faut effectivement s’assurer qu’ils disposent d’un accompagnement suffisant, qu’ils connaissent les solutions mises à disposition et que ces outils répondent réellement à leurs besoins.
Si ce travail préalable n’a pas été réalisé, il devient difficile de maîtriser les usages. C’est la raison pour laquelle les entreprises doivent réunir autour de la table plusieurs instances différentes. Certaines mettent déjà en place des comités de pilotage, des commissions IA ou des dispositifs de veille spécifiques afin de traiter ces enjeux transversaux.
Ces instances permettent d’arbitrer les sujets liés à la conduite du changement, à la formation, aux chartes IA, aux contrats de travail ou encore aux pratiques métiers. Orchestrer l’ensemble de ces dimensions reste particulièrement complexe.
On entend souvent que l’IA va surtout transformer les métiers plutôt que les supprimer. Mais quels sont, selon vous, les métiers ou fonctions aujourd’hui les plus exposés à des changements profonds dans les prochaines années ?
Le sujet est complexe, car il ne faut pas seulement regarder les métiers dans leur ensemble, mais les tâches qui les composent. C’est à ce niveau que se jouent les véritables transformations. Un métier regroupe différentes tâches, et c’est précisément dans cette granularité que l’on observe aujourd’hui des phénomènes de recomposition. Certaines tâches peuvent être automatisées, augmentées ou supprimées, tandis que d’autres apparaissent parallèlement.
Si l’on veut aller plus loin, il faut analyser la transformation au niveau des tâchesDe nombreux salariés utilisent aussi l’IA pour monter en compétences, gagner du temps sur certaines activités ou développer de nouvelles offres et de nouveaux services. Observer les métiers constitue déjà un premier niveau d’analyse utile pour sensibiliser ou alimenter le dialogue social. Mais, si l’on veut aller plus loin, il faut analyser la transformation au niveau des tâches.
Les grands cas d’usage actuels concernent notamment la synthèse, la reformulation, la traduction ou certaines formes d’automatisation. L’IA agentique représente également une évolution majeure.
Les entreprises qui ont déjà commencé à réfléchir à ces sujets risquent d’ailleurs de devoir revoir certains arbitrages réalisés ces dernières années. Des processus construits autour de modèles de langage ou de réponses automatisées pourraient encore évoluer avec les progrès de l’agentique et des architectures de type RAG RAG (Retrieval Augmented Generation) : technologies de recherche sémantique appliquées à l’IA . Autrement dit, la recomposition des tâches continue elle-même d’évoluer.
Sur le papier, ces perspectives sont très intéressantes. Mais, dans la réalité des entreprises, les contraintes liées aux processus internes et à la confidentialité des données rendent souvent les choses beaucoup plus complexes.
Vous insistez sur la nécessité d’un dialogue social “adapté” à l’IA. Quelles seraient les principales erreurs à éviter aujourd’hui pour les directions comme pour les représentants du personnel ?
Le premier sujet, c’est de ne pas attendre pour parler de l’IA dans l’entreprise et d’aborder le sujet sous tous ses angles. Les directions comme les élus vont rapidement constater que l’IA est un sujet beaucoup plus complexe et transversal qu’une simple question juridique, technologique ou liée à l’emploi. Cela suppose de mettre en place des dispositifs de dialogue social adaptés et capables d’évoluer en continu.
Le deuxième enjeu est celui de la formation. Si l’on veut structurer les échanges autour d’un sujet qui peut rester source d’incertitude et d’instabilité, il faut permettre aux différents acteurs de parler le même langage. Former ensemble élus et directions me paraît particulièrement pertinent. Nous avons déjà l’habitude de former les représentants du personnel, parfois avec les directions, notamment sur les questions de santé ou de conditions de travail. Cette logique peut tout à fait être transposée aux enjeux liés à l’IA.
Groupe Alpha propose un outil pour objectiver le sujet…
Nous avons développé M2IA, un dispositif qui croise le ressenti des salariés sur l’IA avec des données d’analyse sur l’exposition des métiers et des tâches aux transformations liées à l’intelligence artificielle. Il est important de recueillir la perception des collaborateurs sur l’utilisation de l’IA et sur ses conséquences concrètes dans leur travail. Cela peut prendre la forme d’un baromètre réalisé à différents moments : avant le déploiement, pendant ou après. Mais ce ressenti doit ensuite être comparé à des données plus larges sur les métiers, les tâches et les évolutions sectorielles.
L’objectif n’est pas d’imposer une vérité experte, mais d’analyser les écarts de perception entre ce que vivent les collaborateurs et les dynamiques observées dans leur secteur d’activité. Pour nous, c’est précisément cet écart de perception qui constitue un élément essentiel du dialogue social et de l’accompagnement des transformations liées à l’IA au sein des entreprises.
Parcours
directeur du Centre études & data
Consultant santé au travail et changements organisationnels
Établissement & diplôme
Master 2, Ergonomie biomécanique motricité physiologie du travail
Fiche n° 56445, créée le 20/05/2026 à 14:37 - MàJ le 20/05/2026 à 14:44
Groupe Alpha
• Groupe de conseil et d’expertise
• Création : 1983
• Missions :
- accompagnement des représentants du personnel et des organisations syndicales (SECAFI),
- conseil en organisation du travail et QVT (SEMAPHORES),
- conseil en management (TH CONSEIL),
- conseil en expertise comptable (GVA),
- accompagnement et études auprès des organismes de formation, des branches professionnelles, des Opco et des entreprises (LAFAYETTE).
• CA : 102 M€ (2023)
• Effectifs : 900 personnes
• Fondateur : Pierre Ferracci
• Présidente : Estelle Sauvat (depuis le 19/06/2025)
• Secrétaire général : Thierry Hubert
• DRH : Frédéric Clinckemaillie
• Contact : Caroline Olivier, responsable communication, relations presse et réseaux sociaux
• Tél. : 01 53 62 70 00 / 06 74 29 69 61
Catégorie : Etudes / Conseils
Adresse du siège
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75013 Paris France
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Fiche n° 5893, créée le 05/10/2017 à 05:27 - MàJ le 20/05/2026 à 14:45
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