Médiation : « Les conflits ne portent presque jamais sur des faits “graves” » (Pierre Beretti)

Pouvez-vous expliquer ce qui a motivé votre transition de DRH vers le métier de médiateur ?

Je ne voulais pas m’arrêter de travailler et je souhaitais poursuivre une activité pendant ma retraite. Il s’agit d’un métier dont on ne peut pas réellement vivre, notamment parce qu’il est très compliqué de prospecter. En revanche, ce qui a été pour moi une véritable découverte, presque une révélation, c’est la puissance des techniques de médiation. Elles se révèlent extrêmement efficaces pour résoudre des situations tendues entre deux personnes.

Le dispositif de médiation peut sembler parfaitement opaque

Je m’inscris dans une méthode issue de l’école de Palo Alto, des ressources humaines et d’autres courants similaires. De nombreuses approches sont nées de cette école, comme la Gestalt, l’analyse transactionnelle, la CNV (communication non violente) ou encore la négociation raisonnée. La médiation est directement issue de cette filiation, et plus particulièrement de la négociation raisonnée.

Elle repose sur plusieurs principes, le premier étant la confidentialité absolue de tout ce qui s’y déroule. Dans le cadre des médiations judiciaires, un serment est prêté devant les tribunaux, et même un magistrat ne peut exiger de connaître le contenu des échanges.

Le contenu des échanges étant confidentiel, le dispositif de médiation peut sembler parfaitement opaque. Néanmoins, l’employeur aura un retour des parties pour ce qu’elles veulent elles-mêmes en dire.

Pouvez-vous donner des exemples concrets des principaux cas d’usage de la médiation en entreprise ?

Le cas le plus courant relève du relationnel : près des trois quarts des médiations que je mène s’inscrivent dans cette catégorie. On peut néanmoins distinguer deux grands types de situations.

Le cas le plus courant relève du relationnel

Dans le premier cas, l’entreprise fait directement appel au médiateur. Il s’agit le plus souvent de deux personnes en conflit. Elles peuvent être de niveau hiérarchique équivalent ou bien se situer à des niveaux différents, par exemple un salarié et son responsable hiérarchique. C’est la configuration la plus fréquente.

Le second cas, un peu moins courant, concerne une médiation entre un représentant syndical et une autre personne, souvent un membre de la direction ou éventuellement un DRH. Il s’agit alors le plus souvent d’affaires prud’homales, portées devant le conseil de prud’hommes, le tribunal judiciaire de Paris ou la cour d’appel.

Ces situations concernent généralement des ruptures de contrat de travail mal acceptées ou mal vécues, soit par l’employeur en première instance, soit par le salarié. Les deux parties se retrouvent alors en appel ou poursuivent la procédure prud’homale afin de contester les conditions ou les modalités de la séparation. Des médiations peuvent également être mises en place à ce stade. La séparation a déjà eu lieu, et les parties cherchent à régler leurs différends.

La médiation est souvent associée à la gestion de conflits : peut-elle également s’appliquer à d’autres problématiques, et si oui lesquelles ?

Dans tous les cas, le conflit comporte une dimension relationnelle, même lorsqu’il trouve son origine dans des sujets opérationnels ou très concrets. Il peut s’agir de décisions précises, d’actes posés ou de situations vécues comme injustes : ne pas être convié à une réunion à laquelle on estime devoir participer, une décision du supérieur hiérarchique mal comprise, ou encore un manque de reconnaissance au quotidien, parfois aussi simples que l’absence de salut.

C’est l’accumulation de ces éléments qui fait déraper la situation. Les tensions peuvent également porter sur des aspects très concrets liés aux processus, à l’organisation du travail ou à la définition des fonctions. Mais lorsque ces sujets débordent sur le relationnel, cela signifie que le problème dépasse largement les seules questions de tâches ou de procédures. Il s’agit alors soit d’un enjeu plus profond, soit d’une accumulation de frustrations.

J’ai notamment accompagné, l’année dernière, une médiation entre un salarié et son chef de service. Le salarié formulait de nombreux griefs : son salaire, ses primes variables, des formations auxquelles il n’avait pas eu accès, l’absence de promotion, des postes proposés puis finalement non obtenus, ainsi que des changements fréquents de service sur une période de cinq ans. À ce stade, la frustration, l’incompréhension et la colère étaient telles que la situation devenait explosive.

À force d’accumulation, la situation devient personnelle et émotionnelle

Les organisations syndicales avaient été saisies. Nous avons donc organisé une première réunion plénière sans accompagnants, puis une seconde réunion plénière avec accompagnants : un représentant syndical au côté du salarié, et les ressources humaines au côté du manager. L’objectif était de faire progresser les échanges, de poser les éléments factuels et de permettre une avancée.

À force d’accumulation, la situation devient personnelle et émotionnelle. En entreprise, les conflits ne portent presque jamais sur des faits que l’on pourrait qualifier de « graves » en eux-mêmes. Ils relèvent davantage de situations comparables à des conflits de voisinage, transposées dans le cadre professionnel.

Cela se produit fréquemment dans des entreprises où les personnes travaillent ensemble depuis cinq à dix ans. Il s’agit alors de situations liées à l’attachement, à la fois à l’entreprise et au territoire.

Lorsque vous occupiez des fonctions de DRH, aviez-vous déjà entendu parler de la médiation ? Quel regard portiez-vous alors sur cette pratique ?

Cela restait très rare. J’ai eu à intervenir une seule fois auprès d’un magistrat dans le cadre d’un conflit social, dans une usine, où une médiation avait été ordonnée. Finalement, la procédure a abouti à une enquête économique sur la situation du site. Par la suite, le médiateur est devenu un proche collaborateur : nous avons même créé une association ensemble. Le contexte était toutefois très différent de mes autres expériences.

Une autre situation a failli donner lieu à une médiation. Il s’agissait d’un échange avec le ministre du Travail de l’époque, qui m’avait convoqué un soir dans son bureau, en présence de la direction générale du groupe dans lequel je travaillais. Il avait reçu les organisations syndicales auparavant, et l’un de leurs représentants m’avait averti qu’il proposerait probablement la mise en place d’une médiation.

Dès le début de la réunion, en présence de l’ensemble de son cabinet, j’ai pressenti cette intention. Avant même qu’elle ne soit formulée, je lui ai indiqué qu’une médiation n’était pas envisageable : le groupe opérait à l’échelle mondiale et mettait en œuvre des plans sociaux dans de nombreux pays, y compris en Europe. Dans un contexte de calendrier politique sensible, il m’était impossible d’arrêter la France tout en poursuivant ces plans ailleurs. Je n’avais donc pas réellement d’alternative.

Je n’étais pas préparé à recourir à une médiation

Nous avons alors convenu d’une autre approche, en décidant de mener un audit du secteur des télécommunications en Europe. Par la suite, les organisations syndicales se sont montrées satisfaites, puisqu’un accord de mise en œuvre du plan a pu être négocié et signé.

Ce processus a permis d’avancer, mais il illustre surtout le fait que je n’étais pas préparé à recourir à une médiation dans ce type de circonstances, qui ne s’y prêtaient pas.

Peut-on dire qu’il y a des situations où la médiation n’a pas vocation à intervenir ?

Absolument. Les situations les plus récentes que j’ai accompagnées concernaient, par exemple, des médiations entre des CSE Comité social et économique et une direction, notamment autour des expertises. Il existe en effet plusieurs expertises annuelles, notamment économiques et sociales.

Les conflits portent parfois sur le montant de l’expertise ou sur le principe même de sa réalisation, en particulier dans les petites entreprises qui estiment que le recours à une expertise annuelle est excessif. L’entreprise saisit alors le tribunal, soit parce qu’elle juge la demande inadaptée, trop fréquente, redondante ou déjà satisfaite. Ces dossiers sont souvent traités par le tribunal judiciaire de Paris.

Lorsque le sujet est strictement binaire, la médiation a peu de place

Il arrive que le juge me confie ces affaires, parfois dans des délais très courts. Dans certains cas, il est possible de trouver des solutions. Mais le plus souvent, les parties ne souhaitent pas réellement entrer en médiation : elles attendent une décision tranchée du magistrat, un « oui » ou un « non ». Lorsque le sujet est strictement binaire, par exemple faire ou ne pas faire l’expertise, la médiation a peu de place.

La médiation est en revanche pertinente lorsque la situation est plus floue, plus complexe, qu’elle comporte de nombreux points en suspens et qu’elle s’inscrit dans la durée, au point de créer un climat extrêmement délétère.

Dès lors que le différend touche aux relations, il devient nécessaire de purger un certain nombre d’éléments : propos désagréables, comportements jugés inacceptables par l’une ou l’autre des parties. Ce travail de clarification et d’apaisement est indispensable, et c’est dans ce contexte que la médiation prend tout son sens.

L’approche consiste donc à analyser, en amont, la nature du dossier : déterminer s’il existe un véritable travail relationnel à mener, ou s’il s’agit d’une situation simple et strictement binaire. Dans ce dernier cas, une décision judiciaire est plus appropriée, car la médiation ferait perdre du temps sans produire d’effet.

Quel est l’intérêt, selon vous, de former les RRH Responsable de ressources humaines à la médiation ?

De tels dispositifs commencent à se développer. Des DRH sont formés à la médiation afin d’intervenir au sein de leur entreprise, non pas dans leur propre périmètre opérationnel, mais dans d’autres secteurs.

La Poste, par exemple, a structuré un système de médiation interne depuis plus de dix ans

Certaines entreprises ont mis en place ce type de dispositif depuis de nombreuses années. L’une des plus connues communique régulièrement sur le sujet : La Poste • Société anonyme à capitaux publics, filiale de la Caisse des Dépôts (66 %) et de l’État (34 %)• Création : 1991 • Organisation : opérateur de services postaux, de services bancaires et… , par exemple, a structuré un système de médiation interne depuis plus de dix ans. Elle dispose d’un pool de médiateurs positionnés au sommet de l’organisation, rattachés au secrétariat général, et intervenant à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise. Ces médiateurs n’exercent pas de fonctions opérationnelles au quotidien.

Par ailleurs, l’organisation compte également des médiateurs formés qui exercent principalement leur fonction habituelle, mais consacrent une part limitée de leur temps, environ 10 à 20 % par an, à des missions de médiation, parfois dans leur secteur, parfois dans d’autres.

Ces dispositifs sont construits de manière variable, en fonction de la taille de l’entreprise et de ce qu’elle estime pouvoir ou devoir mettre en place. Souvent, ces démarches sont engagées en réponse à des difficultés spécifiques, par exemple dans des entreprises confrontées à une multiplication de signalements pour harcèlement.

Dans ces cas précis, la médiation trouve toute sa place, non pas en remplacement des dispositifs de signalement, mais en complément, en offrant une voie de règlement amiable alternative à une enquête lourde et à la production de rapports formels.

Quels sont les retours d’entreprises ayant intégré la médiation dans leurs pratiques ?

À ce jour, La Poste est la seule entreprise à disposer de retours véritablement structurés, dans la mesure où elle publie chaque année un rapport détaillé sur son activité de médiation. Les résultats y sont clairement documentés. Pour les autres entreprises, il est encore un peu tôt pour tirer des conclusions, car ces dispositifs nécessitent du temps pour produire des effets mesurables.

À titre d’exemple, lorsqu’un centre de médiation regroupant environ 200 médiateurs est mis en place, il peut traiter entre 300 et 400 médiations par an. À l’échelle de La Poste, compte tenu de sa taille, on observe un volume annuel comparable, de l’ordre de 300 à 400 médiations menées par an, ce qui témoigne d’un usage significatif du dispositif.

Une entreprise a créé un service de médiation externe, accessible via l’intranet

D’autres entreprises ont également communiqué sur leurs expériences. Un grand groupe a, par exemple, mis en place un dispositif de médiation interne destiné à traiter des conflits individuels entre des salariés et l’entreprise, portant sur des éléments statutaires ou des conditions de travail. Lorsque le salarié n’était pas satisfait, le différend se judiciarisait. L’entreprise a alors créé un service de médiation externe, accessible via l’intranet.

Selon les retours communiqués par la direction juridique, ce dispositif aurait permis de réduire significativement le volume de contentieux portés devant les tribunaux, avec une baisse estimée entre 50 % et 70 % selon les périodes.

Il a également permis un apaisement général, en offrant un cadre de régulation et en donnant au salarié un interlocuteur clairement identifié, légitime et en capacité de décider. Cela évite que les situations ne s’enlisent et ne génèrent durablement des tensions au sein d’un service, d’une équipe ou d’une communauté professionnelle.

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