Pierre Ferracci répond aux questions de News Tank

Vous considérez l’égalité femmes-hommes comme un levier de qualité de vie au travail et un moteur de performance sociale pour l’entreprise. Pour quelles raisons ?

Traiter la problématique de l’égalité femmes-hommes dans l’entreprise revient à réfléchir aux fondements même des relations de travail entre les femmes et les hommes. La qualité des relations interpersonnelles et de la relation professionnelle entre les genres au sein d’un collectif de travail est tout à fait déterminante, notamment en matière de performances économique et sociale.

Traiter de l’égalité professionnelle, c’est mettre en œuvre toutes les actions permettant de lutter contre les nombreux stéréotypes de genre qui réduisent les champs des possibles, aussi bien pour les femmes que pour les hommes, et limitent le développement des entreprises. J’ai tendance à dire que la qualité de vie au travail n’a pas de sexe. C’est donc par ce biais que nous nous sommes emparés de la question de l’égalité femmes-hommes pour accompagner les organisations.

Comment traduisez-vous ces convictions dans le management du Groupe Alpha ?

Je suis assez fier aujourd’hui d’avoir un Comex Comité exécutif où la parité totale existe entre les femmes et les hommes. Au sein du Comité de direction de 8 personnes de Secafi, la branche la plus importante du groupe, la parité est respectée : 4 hommes et 4 femmes. Cela n’a pas toujours été le cas et ne le sera pas systématiquement car je me refuse à tomber dans une arithmétique trop rigide. Mais j’ai l’obsession de faire en sorte que les femmes soient présentes à tous les niveaux de responsabilités. La DRH Direction des ressources humaines - Directeur des ressources humaines - Directrice des ressources humaines du siège du Groupe Alpha est une femme, ainsi que la directrice des services juridiques. Cet équilibre est également respecté dans les directions régionales.

Comment la loi Copé-Zimmerman de 2011, qui impose un quota de 40 % de femmes dans les Conseils d’administration ou Conseils de surveillance, a-t-elle été accueillie chez vous ?

Plutôt bien parce que nous n’avons pas cette logique de CA Conseil d’Administration et de CS conseil de surveilance , mais des logiques de co-directions. Cette loi est tombée au bon moment : elle a amplifié un changement culturel qui s’amorçait. Mais la loi ne fait pas tout. Il faut l’accompagner d’un important travail d’explication. Toutefois, quand elle impose des quotas et des normes, les entreprises sont bien obligées de s’y tenir.

Les entreprises du CAC 40 parviennent à respecter ce quota, mais les entreprises plus petites peinent. Comment l’expliquez-vous ?

La présence d’organisations syndicales dans les grandes entreprises, qui mettent une pression supplémentaire, explique en partie cette différence. Mais ce qui joue aussi c’est le devoir d’exemplarité qui pèse sur une entreprise du CAC 40. Ces entreprises sont sensibles à la contre-publicité d’une sanction pour non-respect de la loi.

Si les grandes entreprises sont un peu plus en avance que les autres sur cette question, cela s’explique aussi par les moyens plus importants dont elles disposent pour gérer la diversité. Elles sont en mesure de travailler sur l’amélioration des conditions de travail, sur l’adaptation des parcours de formation, sur l’articulation entre la vie professionnelle et la vie privée…

Une politique de “name and shame” dénonçant les entreprises qui ne respectent pas la loi ne serait-elle pas la solution la plus efficace ?

Sur le fond, je crois plus à la pédagogie et au dialogue qu’à la mise à l’index… Prenons l’exemple de l’obligation d’emploi des personnes handicapées, de nombreuses entreprises préfèrent effectuer un versement à l'Agefiph Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des handicapés plutôt que de respecter leur obligation, de recruter des personnes en situation de handicap et de les accompagner dans leur emploi, d’aménager des postes de travail, etc. Mais parfois, un mélange des deux, de la pédagogie et de la sanction peut fonctionner. Il est peut-être temps pour l’État d’impulser une politique plus contraignante, mais je ne suis pas favorable à une politique de “name and shame” brutale sans travail pédagogique préalable.

La politique des quotas n’ouvre-t-elle pas la porte à des résultats qui sont atteints de manière artificielle ?

C’est le danger des quotas. Ils sont sans doute nécessaires, mais ils ne remplaceront jamais un travail de conviction approfondi qui aboutira à un résultat pérenne, à un changement culturel et à une transformation des comportements. Il faut sans doute un peu des deux.

Comment cela s’est-il passé dans votre entreprise ? Avez-vous ressenti des réticences ?

Il n’y a jamais eu de réticences très fortes, mais plutôt une adhésion au principe d’égalité intrinsèque conforme à nos valeurs. Nous savons très bien que dans nos métiers du conseil, que l’on soit une femme ou un homme, on réussit aussi bien. Dans d’autres métiers, on peut discuter sur les avantages ou les prédispositions qu’ont les hommes sur les femmes ou les femmes sur les hommes. Dans les métiers du conseil, il n’y a pas ce débat.

Après, la mise en œuvre n’a pas été si simple. Nos métiers sont chronophages et exigent de nombreux déplacements. Il faut gérer les congés maternité et certaines absences pour raisons familiales qui incombent encore trop souvent à la femme qu’à l’homme au sein d’un couple. Ces habitudes encore répandues dans la société peuvent affecter la carrière d’une femme qui aimerait évoluer au sein de son entreprise. Toutefois, je reste persuadé que la plupart des difficultés sont plus de nature opérationnelle que culturelle.

Comment répondez-vous à ces difficultés opérationnelles ?

Nous réfléchissons à des accords facilitant le télétravail, permettant une mise en œuvre effective du droit à la déconnexion, à l’organisation de réunions de travail, ni trop tôt le matin ni trop tard le soir, sauf exception… Nous avons encore du chemin à faire sur l’articulation entre vie professionnelle et vie privée. Les accords sur lesquels nous sommes en train de réfléchir devraient nous permettre de franchir une étape supplémentaire. En 2019, nous allons avancer sur le télétravail et le droit effectif à la déconnexion.

Le Groupe Alpha a été créé en 1983. Constatez-vous une évolution des mentalités sur l’égalité femmes-hommes dans les entreprises ?

Oui, la prise de conscience est bien plus importante aujourd’hui, mais l’évolution des mentalités se situe plutôt sur le terrain des rémunérations et ne prend pas toujours en compte l’ensemble des dimensions à traiter quand on parle d’égalité professionnelle. Mais, lorsqu’il y a des écarts de salaires notables entre les femmes et les hommes dans une entreprise, cela signifie que la hiérarchie des compétences et des responsabilités n’est pas traitée de la même façon pour les femmes et pour les hommes.

Au sein du groupe, nous mettons en place tout ce qui permet d’obtenir une véritable égalité, qui soit ni formelle ni forcée. Cela passe bien sûr par l’égalité salariale, par tout ce qui peut favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée… Et si c’est un homme qui souhaite prendre un congé parental, nous l’accompagnons dans cette démarche. Je n’imagine pas qu’au sein du Groupe Alpha, un salarié ne puisse pas bénéficier d’un congé parental. C’est une évolution positive de la société que les entreprises doivent accompagner.

Le Gouvernement vient de créer un index pour tenter de résorber l’écart des salaires entre les femmes et les hommes. Est-ce à la hauteur des enjeux ?

Incontestablement, c’est un dispositif qui peut inciter les entreprises à agir. Mais il ne faut pas abuser des dispositifs contraignants. Je crois beaucoup à la force de persuasion, au travail de conviction, aux responsabilités individuelles et collectives. Mais si l’État veut mettre en place des actions pour que la question de l’égalité femmes-hommes évolue plus vite, c’est une bonne chose.

De plus, l’index permet d’avoir un suivi, un pilotage des évolutions sur ce sujet, et de regarder comment les entreprises s’en emparent. On sait que ce n’est pas qu’une question d’index, c’est l’ensemble du système qu’il faut faire évoluer. Cela passe aussi par l’éducation des jeunes filles, les entreprises ne sont pas les seules responsables de ces inégalités, même si elles en endossent pas mal à travers le recrutement, les évolutions de carrières, l’accès à la formation qualifiante…

Les entreprises partent de loin, les simulations présentées par le ministère du Travail le 23/01/2019 montrent que seules 6 % des entreprises retenues dans l’échantillon n’affichent aucun écart de rémunération. Pourquoi ne parvient-on pas à faire exploser le plafond de verre ?

Nous avons organisé un colloque le 07/02/2019 sur le thème de l’égalité femmes-hommes qui a accueilli près de 200 invités. Ce fut l’occasion de faire quelques révélations à partir de l’analyse de 300 accords sur l’égalité professionnelle.

L’un des enseignements que l’on tient des entreprises qui ont mis en œuvre des politiques d’égalité femmes-hommes, c’est que cela prend beaucoup de temps. C’est une question qui dépasse les murs de l’entreprise. Elle rejoint celle du sexisme ordinaire. Sensibiliser les managers comme les collaborateurs, cela n’a rien de facile. Toute politique d’entreprise menée sur ce sujet doit être portée par l’échelon le plus élevé de l’organisation pour que le message se diffuse efficacement.

Il y a du racisme, du sexisme, de l’homophobie dans les entreprises, on le sait tous. Ce n’est pas simplement un problème de direction et de management de l’entreprise, c’est aussi un problème de prise de conscience individuelle un problème de société que l’on doit traiter dès l’école.

Vous présidez le club de football du Paris FC ? Comment l’équipe féminine a-t-elle été accueillie par les joueurs masculins. Le public suit-il cette équipe féminine ?

C’est une vaste question… On ne peut rien imposer. Là aussi, le changement des mentalités passe par un travail de conviction. La FFF Fédération française de football a fait de gros efforts ces dernières années pour introduire le football féminin dans la plupart des clubs professionnels. Certains clubs sont encore très en retard. L’organisation, en France en 2019, de la Coupe de monde féminine médiatisera davantage ce sport et attirera les filles vers les clubs. Ce travail de féminisation a commencé il y a déjà plusieurs années, mais le football est un univers très conservateur…

Au Paris FC, nous avions déjà une section féminine de 130 jeunes filles et femmes sur un total de 700 licenciés. Nous avons fusionné avec le club de Juvisy (Essonne) qui est exclusivement féminin, et aujourd’hui nous avons près de 400 jeunes femmes qui pratiquent le football au Paris FC, sur un total de 1 000 licenciés. Nous n’avons pas encore atteint la parité. Mais nous avons une bonne longueur d’avance sur les autres clubs. Nous avons le club féminin le plus important, en tout cas à ce niveau (division 1). Nous consacrons plus de 10 % du budget du Club à la section féminine et, parmi les clubs professionnels, il s’agit du niveau le plus élevé.

Le club a très bien accueilli cette féminisation. Nous avons fait en sorte que garçons et filles se côtoient, s’entraînent parfois ensemble. Les gardiens et gardiennes de but font des séances d’entraînement ensemble. Les différences physiques sont indéniables mais les joueuses ont d’autres qualités, sur le plan technique et tactique

Que pensez-vous du contexte social et de la place des partenaires sociaux sur l’échiquier social ? Ils ne se sentent pas assez écoutés et consultés par l’exécutif. Une meilleure écoute pourrait-elle résoudre la crise sociale que nous traversons, selon vous ?

Clairement oui. Il y a eu une sous-estimation du rôle des partenaires sociaux et notamment des organisations syndicales, comme il y a eu une sous-estimation du rôle des collectivités locales.

Il y a une sous-estimation de ce que doit être la démocratie sociale par rapport à la démocratie politique. Le président et le Gouvernement le paient aujourd’hui avec le mouvement des « gilets jaunes », qu’on aurait pu calmer en s’y prenant autrement. Dans le même temps, il faut essayer de réinventer le dialogue social, comme la démocratie sociale au sens large. Nous pouvons toujours rêver du modèle scandinave, et moi de temps en temps je porte ce rêve. Mais il faut déjà traiter les problèmes quotidiens.

Aujourd’hui le dialogue social est trop pauvre. Les négociations d’entreprise et de branche sont trop pauvres également. D’ailleurs, dans la complexité du monde qui est affrontée par les représentants du personnel ou par les entreprises, notre métier d’experts et de consultants est un facteur d’amélioration du dialogue social, car il aide à poser un diagnostic pointu. Freiner ce mouvement, c’est ne pas donner ses chances au dialogue social et à la négociation qu’on appelle pourtant de ses vœux.

Que faut-il faire selon vous ?

Il faut respecter les acteurs, les syndicats comme les patrons, mêmes quand ils ont des difficultés. On leur reproche parfois d’être conservateurs, mais nous pouvons tous l’être un moment ou l’autre. Si l’on essaie de contourner trop vite les acteurs du dialogue social, nous allons perdre du temps alors que l’on espère en gagner. Il faut savoir écouter et accepter de ne pas avoir réponse à tout. Il y a de nombreux domaines de compétences dans lesquels je suis accompagné par des collaborateurs qui excellent. L’omniscience n’existe pas dans la société.

L’enjeu est d’animer le collectif en permanence. Cela renvoie aux collectivités territoriales comme aux partenaires sociaux dans l’entreprise, qui souvent savent de quoi ils parlent. Or aujourd’hui le rapport de force est déséquilibré dans l’entreprise. Les employeurs ont trop de pouvoirs par rapport aux représentants des salariés. De ce point de vue, il est très regrettable que, dans les faits, les ordonnances aient réduit les moyens d’expertise et de conseil dont disposaient les représentants du personnel et les organisations syndicales.

Il y a une exigence absolue de rétablir un équilibre, sinon la négociation sera formelle et le dialogue social sera un vain mot. C’est également pour cette raison que la question du conseil et de l’expertise est importante. Des experts et des conseils, les patrons ont les moyens d’en financer tous les matins. Les syndicats et les IRP Instances Représentatives du Personnel n’ont pas ces moyens. Il faut donc leur ouvrir un espace dans les entreprises, dans les branches.

Quel est l’enjeu de ce dialogue social à rééquilibrer dans l’entreprise ?

Il y a des réponses à apporter à des questions de fond, sur l’inégalité sur les revenus, sur les patrimoines, sur les conditions de travail, il y a des enjeux de politique économique et de politique d’entreprises. Dans l’entreprise comme dans la société, il faut que tout le monde soit écouté. C’est seulement après que les décisions doivent être prises. Il y a aura toujours des choix qui ne seront pas faciles à faire et l’on ne peut pas satisfaire tout le monde

Demain, on ne pourra pas avoir davantage de services publics et beaucoup moins d’impôts. Les pays qui ont des services publics équivalents, voire supérieurs aux nôtres, paient eux aussi beaucoup d’impôts. Mais ces impôts sont acceptés s’ils sont équitables, c’est-à-dire que l’on demande plus à ceux qui ont plus et s’il y a des investissements en contrepartie du prélèvement sur le revenu des citoyens.

Je plaide également pour une meilleure représentation des salariés dans le CA, tout en haut de la pyramide de décision. Dans les pays scandinaves, les administrateurs salariés participent à la prise de décision. Chez nous, on a l’habitude de les faire intervenir quand les décisions ont été prises, pour analyser les conséquences des décisions prises. Intégrer les citoyens et les salariés le plus en amont possible, cela doit passer par un changement culturel profond. C’est d’abord une question de conviction quant à l’intérêt d’un équilibre des forces. Le Groupe Alpha porte cette conviction, aussi bien du côté Secafi que de Sémaphores.

Pierre Ferracci

• Président @ Paris FC (PFC)

• Président-fondateur @ Groupe Alpha

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Parcours

Depuis 2012

Paris FC (PFC)
Président

Depuis 1983

Groupe Alpha
Président-fondateur

Janvier 2018 - avril 2019

Label « Campus des métiers et des qualifications »
Président du groupe d’experts constitué pour l’examen des projets

Août 2014 - avril 2019

Conseil national éducation économie (CNEE)
Président (sur nomination du ministre de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche)

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Fiche n° 27023, créée le 15/11/2017 à 11:34 - MàJ le 16/04/2021 à 19:30

Groupe Alpha

• Groupe de conseil et d’expertise
• Création : 1983
• Missions :
- accompagnement des représentants du personnel et des organisations syndicales (SECAFI),
- conseil en organisation du travail et QVT (SEMAPHORES),
- conseil en management (TH CONSEIL),
- conseil en expertise comptable (GVA),
- accompagnement et études auprès des organismes de formation, des branches professionnelles, des Opco et des entreprises (LAFAYETTE).
• CA : 102 M€ (2023)
• Effectifs : 900 personnes
• Président du conseil d’administration : Pierre Ferracci
• Directrice générale : Estelle Sauvat
• Secrétaire général  : Thierry Hubert
• DRH : Frédéric Clinckemaillie
• Contact Caroline Olivier, responsable communication, relations presse & réseaux sociaux
• Tél. : 01 53 62 70 00/06 74 29 69 61

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Catégorie : Etudes / Conseils

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Adresse du siège

Groupe Alpha
20-24 rue Martin Bernard
75013 Paris France

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Fiche n° 5893, créée le 05/10/2017 à 05:27 - MàJ le 25/10/2024 à 16:53