Médiation interne : « Un levier de transformation des relations de travail » (Brigitte Eckert, AP-HP)

Comment s’est passée l’intégration de la médiation professionnelle au sein de l’AP-HP ?

Brigitte Eckert : Ce dispositif a été proposé en 2018, dans le cadre de mes anciennes fonctions. J’étais alors coordinatrice des risques professionnels et représentante de l’administration, notamment en conseil de discipline pendant huit ans. Au terme de la quatrième année, j’ai constaté que certains professionnels en conflit revenaient systématiquement devant le conseil. Il m’est apparu qu’il manquait un outil permettant à cette instance d’assumer pleinement son rôle pédagogique. C’est ainsi que je me suis intéressée à la médiation.

La médiation interne constitue un outil d’écoute et de régulation des tensions au sein de l’AP-HP. Depuis 2023, elle représente un levier de transformation des relations de travail et s’inscrit dans un plan d’action que la direction générale a intitulé « Les 30 leviers pour agir ensemble », visant à renforcer la cohésion des équipes et la QVCT Qualité de vie et des conditions de travail .

Marie Audubert-Quenot : Les dispositifs de médiation interne, de qualité relationnelle, ainsi que les espaces de dialogue sur le travail fonctionnent aujourd’hui efficacement au sein de l’AP-HP. Ce succès repose en grande partie sur l’engagement de la gouvernance, qui croit profondément en ces leviers de régulation.

Le directeur général, Nicolas Revel Directeur général @ Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP) • Conseiller maître @ Cour des Comptes
, accorde une attention particulière à ces démarches. Nous avons la chance de bénéficier de son soutien actif dans la mise en œuvre de ces projets, notamment dans le développement des formations et l’accompagnement de la chaîne d’encadrement. Cet appui institutionnel est essentiel.

Aujourd’hui, on peut véritablement parler de l’émergence d’une culture de la médiation au sein de l’AP-HP.

Comment sont formés et identifiés les médiateurs au sein de vos établissements ?

B. E.  : Les médiateurs sont des professionnels qui connaissent le terrain et qui sont légitimes, car ils possèdent une réelle connaissance de la réalité du soin et de la culture propre à chaque service. C’est ce qui fonde leur légitimité.

Il est nécessaire que les médiateurs soient des professionnels reconnus dans leur métier et qu’ils disposent d’une bonne compréhension de l’environnement hospitalier. Un service de soins constitue, par définition, un environnement atypique, et il est important d’en tenir compte pour pouvoir mener une médiation efficace.

Tous les médiateurs sont formés et diplômés afin de maîtriser la pratique et le processus structuré de la médiation. La formation est prise en charge par la direction des ressources humaines de l’AP-HP. L’accompagnement ne s’arrête pas à l’obtention du diplôme : les médiateurs bénéficient également d’analyses de pratiques et de séances de supervision, également financées par l’institution. La médiation est un apprentissage continu : on devient véritablement expert après une quinzaine d’années d’exercice. L’AP-HP investit donc financièrement dans la formation et le développement de ses médiateurs.

Le projet vise à disposer d’au moins deux médiateurs par groupement hospitalier universitaire, soit une douzaine de médiateurs, afin d’assurer une couverture plus adaptée aux besoins du terrain.

Quelles situations sont le plus souvent concernées par la médiation ?

B. E. : Les situations les plus fréquentes concernent les conflits entre professionnels, qu’il existe ou non un lien hiérarchique entre eux. Ces tensions, lorsqu’elles ne sont pas traitées, fragilisent rapidement le collectif de travail et peuvent avoir un impact sur la qualité des soins, qui demeure notre objectif prioritaire.

On observe souvent une rupture de communication et l’installation d’un climat de méfiance, ce qui altère progressivement la dynamique de l’équipe. La médiation intervient alors pour rétablir le dialogue, de manière non intrusive, afin que chacun puisse renouer avec une relation de travail constructive.

Combien de recours à la médiation ont été enregistrés depuis le déploiement du dispositif à l’AP-HP ?

B. E. : Le dispositif a été mis en place en mai 2019. Peu de temps après, la pandémie de Covid-19 a mobilisé l’ensemble des professionnels dans l’urgence, ce qui a fortement ralenti son déploiement pendant près d’un an et demi, voire deux ans.

À ce jour, environ 250 à 260 demandes de médiation ont été enregistrées depuis la création du dispositif. En moyenne, on compte entre 50 et 60 médiations par an.

Quel bilan tirez-vous de la mise en place de la médiation au sein de vos établissements ?

B. E. : Le dispositif fonctionne très bien. Au regard du nombre de demandes et de sollicitations, qu’il s’agisse de médiations ou d’ateliers de qualité relationnelle, on constate des effets qualitatifs concrets.

Le recul reste toutefois limité : comme pour tout nouveau métier, il faut généralement une dizaine d’années pour qu’il trouve pleinement sa place et sa légitimité. Avec quatre années d’existence, il est encore difficile de tirer des conclusions définitives. Cependant, l’évolution des demandes montre que la médiation s’ancre progressivement, aussi bien auprès des cadres de proximité que la gouvernance, qui nous sollicite de plus en plus.

Un indicateur significatif réside dans le fait que les équipes accompagnées par ces dispositifs sont rarement à nouveau demandeuses d’une médiation pour la même situation.

Et lorsque des différends réapparaissent, leur résolution est souvent plus rapide. Cela traduit un véritable apprentissage collectif et l’émergence d’une culture du dialogue au sein des équipes.

La médiation professionnelle suffit-elle toujours, ou avez-vous constaté des cas où elle trouve ses limites ?

B. E. : Tout dépend de la nature du différend. Il arrive que la médiation ne soit pas le dispositif le plus adapté. Dans certains cas, un accord peut se traduire par une rupture. Une rupture retenue par les deux protagonistes est une réponse en soi, et permet d’apaiser la situation. D’autres dispositifs peuvent alors être envisagés.

Parfois, il s’agit plutôt d’une conciliation, une démarche différente dans laquelle le conciliateur formule des propositions. Dans d’autres situations, un accompagnement managérial de l’un des protagonistes peut être envisagé.

Le recours à une procédure disciplinaire relève encore d’un autre cadre. Tout dépend donc du contexte et de la gravité de la situation. Lorsqu’il existe une faute ou qu’une procédure disciplinaire est en cours, on sort du champ de la médiation.

Il peut arriver que la médiation aboutisse à une rupture notamment lorsque les protagonistes ne parviennent pas à dépasser le différend, dans ce cas, la résolution peut passer par un départ, une mobilité ou un changement d’affectation, permettant d’aplanir la situation lorsque les tensions deviennent trop fortes. Il s’agit d’une des trois issues de la médiation.

En revanche, la médiation ne peut pas traiter les situations de violences physiques ou sexuelles, de harcèlement sexuel ou les décisions relevant de la gouvernance. C’est pourquoi il est essentiel de disposer d’un service central : toutes les difficultés relationnelles ou organisationnelles qui nous sont signalées ne relèvent pas forcément de la médiation.

Dans ces cas, nous orientons vers les dispositifs les plus adaptés.

Comment avez-vous déterminé que la médiation professionnelle était l’outil le plus adapté aux besoins de l’AP-HP ?

B. E. : Il nous paraissait essentiel que les professionnels puissent avoir confiance les uns envers les autres et constituer un véritable collectif de travail, condition indispensable à l’efficience de la prise en charge des patients.

L’outil central, c’est le dialogue, et la confiance. La médiation répond pleinement à cet objectif, puisqu’elle offre la possibilité aux professionnels de réfléchir à leurs tensions, à leurs différends, et de changer de regard en passant de l’adversité à l’altérité.

M. A.-Q.  : Il existe un cadre juridique encadrant l’ensemble de ces dispositifs, notamment la médiation et la conciliation. Ces démarches s’inscrivent également dans un mouvement sociologique plus large au sein des organisations, qui vise à éviter la judiciarisation des relations de travail. Dans tous les secteurs, on cherche à privilégier le dialogue et à développer des alternatives, qu’il s’agisse de médiation judiciaire ou de médiation en milieu professionnel. Ce phénomène touche l’ensemble des institutions, et pas uniquement l’AP-HP. Nous y sommes confrontés nous aussi, avec nos spécificités propres à l’environnement hospitalier, qui peut parfois se révéler particulièrement exigeant et générer des relations tendues.

Par ailleurs, un cadre juridique s’impose à nous, et il nous appartient de l’appliquer avec rigueur dans le cadre de nos pratiques.

Existe-t-il d’autres initiatives ou dispositifs innovants en matière de management à l’AP-HP ?

B. E. : Nous avons mené une expérimentation avec les cadres de nuit, à la suite d’un questionnaire qui a mis en évidence un besoin d’accompagnement pour les aider à repérer les signaux précurseurs de conflits. L’ensemble des cadres de nuit a donc été formé à la qualité relationnelle, et les retours des professionnels sont très positifs.

Le directeur général s’est engagé à poursuivre cette démarche, et à partir de 2026, tous les managers et les membres des équipes de gouvernance seront formés à la qualité relationnelle au travail. Cet outil ne remplace pas la médiation, mais il agit comme un levier facilitateur : il permet d’identifier les signaux d’alerte annonciateurs de tensions ou de conflits, et d’orienter vers la médiation lorsque cela s’avère nécessaire. Ces signaux, que nous appelons les « PIC », constituent des indicateurs précoces de dysfonctionnements relationnels.

En complément de la médiation, le déploiement de la QRT (qualité relationnelle au travail) s’inscrit pleinement dans l’axe « cohésion » promu par le directeur général de l’AP-HP.

M. A.-Q. : Ce dispositif s’articule également avec une autre initiative portée par notre département : la mise en place des EDT (espaces de dialogue sur le travail). Ces espaces, inscrits dans la feuille de route du directeur général, offrent un temps dédié au sein des services pour échanger sur le travail, le sens de celui-ci, et sur les difficultés rencontrées qui ont pu empêcher de « bien faire » son travail.

Les EDT sont régulés par un binôme d’animateurs, en général le cadre de service et un médecin, et constituent un outil complémentaire à la médiation et à la qualité relationnelle au travail.

Ces trois dispositifs visent à doter les professionnels, notamment ceux en position d’encadrement, d’outils favorisant le dialogue et la cohésion au sein des équipes.

Qu’est-ce qui vous conduit à centrer votre réflexion sur la gestion des conflits ?

M. A.-Q. : Contrairement à l’image que l’on peut en avoir, l’hôpital est un environnement exigeant et parfois violent, loin d’être un long fleuve tranquille. Cette situation n’est pas propre à l’AP-HP, mais bien au monde hospitalier dans son ensemble.

Cette réalité s’explique par la coexistence de métiers très différents qui doivent collaborer au quotidien, souvent dans des environnements complexes où les lignes hiérarchiques ne sont pas toujours clairement définies. Certains secteurs, comme les blocs opératoires, les urgences ou les services de réanimation, sont particulièrement concernés par ces tensions.

À cela s’ajoutent des contraintes budgétaires fortes et des conditions de travail parfois difficiles, qui accentuent les tensions et fragilisent les collectifs.

C’est pourquoi nous accordons une attention particulière au développement des outils de régulation et de dialogue au sein des services. Nous constatons en effet une tendance à la banalisation de la violence verbale entre professionnels, souvent liée au rythme intense et à la pression du quotidien. Or, il est essentiel de rappeler que ces comportements ne sont pas acceptables et qu’il faut réapprendre à instaurer un dialogue respectueux au travail.

B. E. : Les tensions sont d’autant plus fortes que la charge émotionnelle est très élevée. Les professionnels sont régulièrement confrontés à la mort, alors même que leur mission première est de soigner. Cette contradiction crée une intensité émotionnelle considérable. Ce qui rend d’autant plus nécessaire la mise en place d’espaces de parole avec l’outil de la médiation interne.

Assistance publique - Hôpitaux de Paris (APHP)

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• Création : 1849
• Missions :
- 38 hôpitaux accueillent chaque année plus de 8 millions de personnes malades
- Accueillir 1,4 million de personnes dans les services d’urgence
• Effectif : près de 100 000 personnes (médecins, chercheurs, paramédicaux, personnels administratifs, techniques et ouvriers)
• Présidente du conseil de surveillance : Anne Hidalgo, Maire de Paris
• Directeur général : Nicolas Revel
• DRH : Marc Bertrand-Mapataud
• Contact : Alizée Barbaro-Feauveaux, Responsable du pôle presse et réseaux sociaux
• Tél. : 01 40 27 30 00

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Fiche n° 7539, créée le 28/08/2018 à 03:34 - MàJ le 29/10/2025 à 12:03

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