« Le capital d’un collaborateur réside dans ses compétences » (Catherine Chavanier, CDC Habitat)
« Nous parlons souvent de “skill-based organization”. Au sein du groupe, cela rejoint directement notre démarche de gestion dynamique des compétences. Cette approche repose sur l’idée que le capital d’un collaborateur réside dans ses compétences et que notre rôle, en tant qu’entreprise, est de l’accompagner dans son développement tout au long de son parcours », déclare Catherine Chavanier
, DRH Groupe de CDC Habitat
• Opérateur global de l’habitat d’intérêt public, filiale de la Caisse des Dépôts• Création : 1961• Plus de 545 000 logements gérés (décembre 2023)• 6 directions interrégionales• Effectif : 10 000…
, à News Tank le 10/10/2025.
« Derrière cette logique se cache un changement de paradigme plus large. La gestion dynamique des compétences conduit naturellement à la skill-based organization, c’est-à-dire qu’il ne s’agit plus seulement de gérer les emplois, mais aussi de piloter les compétences qui les composent. Les systèmes RH de demain permettront de cartographier en temps réel les compétences disponibles dans l’entreprise, afin de mieux orienter la politique de formation, de mobilité et de développement professionnel. »
« Historiquement, la gestion des ressources humaines s’est structurée autour des métiers : comptable junior, comptable senior, gardien d’immeuble, etc. Si certains métiers évoluent peu, comme celui de gardien d’immeuble, d’autres se transforment rapidement, notamment avec l’arrivée de l’intelligence artificielle. »
Comment percevez-vous le rôle que votre organisation occupe dans la société aujourd’hui ?
En tant qu’opérateur global de l’habitat d’intérêt public, filiale de la Caisse des Dépôts, le groupe CDC Habitat est un acteur du logement. Il joue un rôle contracyclique dans un contexte de ralentissement de la production et de l’investissement, qui s’est accentué ces dernières années. Le Groupe participe au développement d’une offre de logement locatif social et intermédiaire en France, mais également de logement pour les étudiants, jeunes actifs, seniors, personnes en situation de précarité ou de handicap, dans un contexte de crise.
Le groupe CDC Habitat porte des ambitions sociales et environnementales en apportant des solutions d’habitat sur mesure et durables. Il s’appuie sur son plan stratégique climat pour accélérer l’adaptation de son parc aux enjeux climatiques ainsi que la décarbonation et la préservation de la biodiversité.
Quelles sont aujourd’hui les priorités RH du groupe ?
Les priorités RH s’inscrivent dans ce contexte de croissance et de mutation. Nous plaçons l’accompagnement au développement, la montée en compétences et le maintien de l’expertise au cœur de nos enjeux. Être à la pointe des nouvelles pratiques constructives et des matériaux durables implique de développer des expertises solides et de favoriser la mobilité interne. Nous attachons une grande importance aux parcours professionnels, en veillant à garantir un bon équilibre entre les recrutements externes et la promotion interne. L’objectif est de permettre à chaque collaborateur de construire une carrière riche, évolutive et porteuse de sens.
Nos enjeux RH se déclinent en trois axes :
- L’accompagnement du développement et de l’évolution des métiers : anticiper les besoins en compétences, soutenir la croissance et les transformations du groupe (stratégie climat, intelligence artificielle…) ;
- La culture de groupe et le modèle managérial : nous devons apprendre à faire société, à tirer parti de la force du collectif tout en préservant notre ancrage territorial. C’est le principe de subsidiarité : permettre aux décisions d’être prises au plus près du terrain ;
- La QVCT (qualité de vie et les conditions de travail) : dans un contexte de transformation soutenu, la QVCT est un enjeu majeur. Elle comprend bien sûr la santé et la sécurité, notamment pour nos 1 550 gardiens et employés d’immeuble, et reflète notre volonté de créer un environnement de travail mettant l’humain au cœur de notre démarche.
Pour soutenir ces orientations, nous nous appuyons sur des accords de groupe :
- Un accord de GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (gestion des emplois et des parcours professionnels), complété par un accord de mobilité ;
- Un accord QVCT et un accord handicap ;
- Un accord sur le dialogue social et un comité de groupe ;
- Un dispositif de participation mutualisée, calculée à l’échelle du groupe, et une épargne salariale harmonisée (PEE Plan d’épargne entreprise et PERCO).
Le groupe CDC Habitat est d’ailleurs labellisé Happy Trainees pour l’UES (qui regroupe CDC Habitat, CDC Habitat social, La Sainte-Barbe, le GIE Groupement d’Intérêt Économique Centre de contact client et AMPERE Gestion) et pour Adoma.
Comment CDC Habitat envisage-t-il l’intégration de l’intelligence artificielle dans ses métiers ?
CDC Habitat entend placer un accent particulier sur l’intégration de l’intelligence artificielle. Nous avons d’ores et déjà présenté au CSE Comité social et économique central de l’UES Unité économique et sociale , notre stratégie de déploiement de l’intelligence artificielle. L’enjeu désormais est d’organiser un véritable dialogue social autour de l’intelligence artificielle. Des discussions s’ouvriront avec les organisations syndicales afin de définir un cadre collectif d’accompagnement de cette transformation.
Il faut organiser un dialogue social autour de l’IA »En parallèle, le Groupe s’apprête à renégocier, au premier trimestre 2026, son accord de GEPP, un accord structurant pour la politique RH du Groupe. Cette négociation intégrera les enjeux liés à l’IA. Il s’agira de repenser la gestion des compétences et des parcours professionnels à l’arrivée de cette transformation, en plaçant nos métiers sous monitoring afin de mieux anticiper les évolutions des besoins.
Une équipe dédiée au déploiement de l’IA vient d’être constituée au sein de la direction de la performance, en lien étroit avec la DSI Directeur/direction des systèmes d’information , la DRH et les directions métiers. Chaque cas d’usage identifié fait l’objet d’une analyse RH :
- à court terme, pour s’assurer de la formation et l’accompagnement des salariés ;
- à moyen terme, pour anticiper les impacts sur la charge de travail, les compétences, les conditions de travail et l’évolution des contenus métiers.
L’IA doit nous permettre de gagner en efficacité, mais aussi de rendre les métiers plus intéressants, porteurs de sens et de valeur, tant pour les salariés que pour les clients. Son intégration ne peut se limiter à l’automatisation des tâches simples sans repenser la charge cognitive, afin d’éviter de complexifier excessivement les métiers.
Cette démarche s’accompagne d’une réflexion sur le dialogue social. Comme l’IA évolue très vite, il est essentiel que nos partenaires sociaux soient informés en continu. Nous devons repenser notre mode d’échange et de suivi, afin d’adapter notre GEPP et notre gouvernance à cette vitesse d’innovation. Nous avons déjà mis en place des comités métiers, qui analysent l’évolution des métiers afin de projeter les transformations à venir à horizon trois, cinq ou dix ans. Nous continuerons ces revues prospectives, tout en y ajoutant une démarche complémentaire : identifier les cas d’usages liés à l’IA qui impactent les situations professionnelles, et suivre ces transformations dans un registre dédié. Dès qu’un métier évolue fortement, un atelier spécifique sera lancé pour accompagner le changement et anticiper ses impacts.
Nous devons repenser notre mode d’échange et de suivi »L’arrivée de l’IA suscite naturellement des inquiétudes autour du remplacement des humains par les machines. C’est pour cela que notre premier chantier porte sur l’acculturation. Nous avons notamment mis en place en septembre un programme de formation obligatoire, sous forme d’un e-learning de 1h45, que 80 % des salariés devront avoir suivi d’ici fin 2025, et la totalité d’ici le premier trimestre 2026.
L’IA est un formidable levier de développement des compétences »CDC Habitat a également qualifié une solution d’IA générative interne, devenue l’unique outil autorisé dans le groupe. Cette démarche vise à garantir un usage sécurisé, maîtrisé et conforme à la protection des données. Les autres solutions seront progressivement fermées.
Enfin, nous explorons l’« adaptative learning », ces technologies capables d’ajuster les parcours de formation au rythme et au style d’apprentissage de chaque salarié. L’IA est un formidable levier de développement des compétences et de transformation des métiers. Mais elle doit être au service du sens, de la qualité du travail et du collectif. C’est tout l’enjeu de notre démarche.
Quels changements observez-vous dans la fonction managériale avec la transformation des métiers et du rapport au travail ?
Cette transformation impacte aussi le rôle des managers. Là où ils étaient auparavant détenteurs et transmetteurs de l’information, organisant le travail ; ils deviennent aujourd’hui facilitateurs. Avec le numérique, les salariés ont désormais accès directement à l’information. Le rôle du manager n’est plus de la transmettre, mais de la décrypter.
Le rapport au travail a beaucoup changé »Le management devient plus horizontal, son rôle est de donner un cap, de prioriser, de réguler la charge de travail, d’accompagner le développement des compétences et de maintenir la cohésion. Après le Covid, le rapport au travail a beaucoup changé, générant parfois des tensions ou des incompréhensions. Le manager joue un rôle clé pour désamorcer les conflits, réguler les interactions, et redonner du sens au travail.
Nous avons souhaité accélérer cette évolution en travaillant sur deux axes : la culture de groupe et l’intelligence collective. L’objectif est de tirer parti de la force des équipes, tout en responsabilisant davantage les collaborateurs sur le terrain. Pour accompagner cette transformation, nous avons mis en place un modèle managérial, qui définit les principes clés du rôle de manager, une sorte de cahier des charges, incarnant la posture que nous souhaitons donner à notre management.
Ce modèle repose sur plusieurs piliers communs à de nombreuses d’entreprises :
- favoriser l’engagement et la performance ;
- porter la culture du résultat ;
- veiller à la qualité de vie au travail ;
- accompagner les parcours professionnels.
Nous avons également mis en exergue deux piliers spécifiques :
- déléguer et responsabiliser ;
- promouvoir l’intelligence collective et développer l’innovation.
À cela s’ajoute un dernier axe portant sur l’adoption de la bonne posture managériale. Celle-ci repose sur l’exemplarité, l’équité et la transparence dans la communication et la capacité à se remettre en question. Cette transformation managériale s’inscrit aussi dans un contexte sociétal en pleine mutation. Les attentes vis-à-vis du travail évoluent, la technologie progresse rapidement, redéfinissant le rôle du manager à la fois en interne (par les choix culturels de l’entreprise) et en externe (sous l’effet des transformations du monde du travail).
Les nouvelles générations expriment plus directement ce que beaucoup ressentaient déjà : elles attendent d’un manager qu’il soit un modèle. L’autorité ne se décrète plus, elle se construit. Chez CDC Habitat, nous croyons que l’autorité va de pair avec le devoir. Un manager a pour mission première de se mettre au service de son équipe pour lui assurer les meilleures conditions de travail et de performance.
L’autorité ne se décrète plus, elle se construit »Pour ancrer ce modèle dans la réalité du terrain, nous avons lancé un programme d’accompagnement renforcé. Tous nos managers, individuellement et collectivement, sont invités à s’autoévaluer à partir d’un inventaire de personnalité managériale élaboré avec des spécialistes. Ce dispositif est déployé dans les différentes entités du groupe : nos top managers ont été accompagnés et, d’ici fin 2026, l’ensemble de nos 800 managers le sera également. Parce qu’un modèle managérial, ce n’est pas un affichage : c’est une pratique quotidienne.
Comment le groupe aborde-t-il la question des fins de carrière ?
Alors que nous nous apprêtons à renégocier notre accord de GEPP début 2026, les enjeux liés à l’IA seront dans les discussions, mais les attentes portent aussi fortement sur la fin de carrière. Il est essentiel de continuer à aménager ces fins de parcours, notamment avec des dispositifs comme la retraite progressive, désormais de nouveau possible dès 60 ans.
Dans les années à venir, nous connaîtrons de nombreux départs, mais aussi l’arrivée d’une génération entrant dans la cinquantaine. Avec une moyenne d’âge de 44 ans, le Groupe fait face à un enjeu majeur : accompagner la formation de ses collaborateurs les plus expérimentés. Nous travaillons à valoriser leur expertise et à soutenir leur employabilité.
Comment CDC Habitat met en œuvre sa politique de QVCT ?
Nous avons conclu un accord de groupe sur le sujet, s’étendant sur plusieurs droits, notamment ceux accordés aux parents d’enfants malades, désormais ouverts à tous les aidants familiaux. L’accord intègre des dispositions sur les projets familiaux et la PMA Procréation médicalement assistée , ainsi qu’un congé menstruel. Il prévoit également une méthodee commune pour les plans de qualité de vie et de conditions de travail, incluant notamment une enquête annuelle. Enfin, nous venons de signer, à l’unanimité, un nouvel accord de groupe sur le handicap, avec une attention particulière portée à la communication et à l’inclusion.
Parcours
DRH
DRH
DRH
Directrice du Centre d’Expertise et de Services Partagés RH
Responsable Diversité
Responsable Recrutement
Chef du projet « Cible Avion »
Adjointe au responsable QSE, déléguée à la sécurité des vols
Chef d’escale / Montpellier
Plusieurs fonctions opérationnelles
Adjointe au chef du département passage de l’escale d’Orly en charge des RH et des relations sociales
Ingénieur en maintenance aéronautique puis responsable du service achats
Établissement & diplôme
Master 2 Négociation et Relations Sociales
Diplômé
Fiche n° 32866, créée le 01/10/2018 à 15:22 - MàJ le 10/10/2025 à 16:24
CDC Habitat
• Opérateur global de l’habitat d’intérêt public, filiale de la Caisse des Dépôts
• Création : 1961
• Plus de 545 000 logements gérés (décembre 2023)
• 6 directions interrégionales
• Effectif : 10 000 collaborateurs, dont 1372 managers (décembre 2023)
• Présidente du directoire : Anne-Sophie Grave
• Présidente du conseil de surveillance : Myriam El Khomri
• Directeur général : Clément Lecuivre
• DRH : Catherine Chavanier
• Contact : Isaline Ollivier
• Tél. : 07 63 34 67 97
Catégorie : Grandes Entreprises Privées
Adresse du siège
33 avenue Pierre Mendès-France75013 Paris France
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Fiche n° 12820, créée le 12/11/2021 à 17:13 - MàJ le 10/10/2025 à 16:24