Depuis le 08/07/2025, SNCF Réseau met en place sa nouvelle organisation interne, le projet Résonances. En quoi consiste-t-il ? Quel est l’objectif ?

Ce projet s’inscrit dans une volonté d’anticiper l’avenir de SNCF Réseau, en particulier face à un double défi structurant pour l’entreprise.

Le premier défi, c’est la croissance du nombre de clients auprès du gestionnaire d’infrastructures que nous sommes. Le système ferroviaire connaît actuellement l’arrivée de nombreuses entreprises ferroviaires. Dans ce contexte, le rôle de SNCF Réseau est d’évoluer pour garantir la robustesse du système et la qualité de service pour l’ensemble des acteurs.

Le second défi, c’est la montée en puissance des investissements, notamment dans la régénération et la modernisation du réseau, en parallèle des projets de développement. La conférence de financement des infrastructures a mis en lumière une croissance potentielle significative. Nous restons prudents dans les projections, mais nous devons nous y préparer activement.

Cela signifie : plus de trains et plus de travaux. Une équation complexe à résoudre, tout en restant garants des fondamentaux de sécurité, de maintenance et d’exploitation. C’est sur ce socle que nous nous préparons à répondre à ce double défi de croissance, clients et travaux.

Comment cette nouvelle organisation change-t-elle SNCF Réseau ?

SNCF Réseau fête ses 10 ans en 2025. La dernière réorganisation, Nouvel’R, remonte à sept ans. Ce nouveau projet s’inscrit dans une continuité : aller plus loin que ce qui a été fait précédemment, en capitalisant sur ce qui a bien fonctionné. L’objectif est double : mieux répondre aux besoins de nos clients, partenaires et territoires, se rapprocher d’eux, tout en renforçant l’engagement et la satisfaction de nos salariés. Nous voulons une entreprise plus proche de ses clients, plus attentive à ses collaborateurs, et fondée sur une démarche d’excellence opérationnelle et relationnelle.

Pour répondre à ce double défi (plus de clients, plus de travaux), nous mettons en œuvre une double transformation managériale. D’un côté, nous cherchons à rapprocher les centres de décision du terrain. De l’autre, nous renforçons la standardisation de nos pratiques, tout en donnant davantage de marges de manœuvre aux territoires. Cela signifie une capacité de décision accrue, au plus proche des réalités locales. Cela permet une meilleure réactivité, une performance accrue, et une relation plus directe avec nos clients et partenaires.

Dans le même temps, nous mettons en place plus de standards. Contrairement à ce que l’on pourrait croire dans un système industriel comme le nôtre, tout n’est pas encore standardisé. Avec le projet Résonances, nous établissons désormais un cadre commun - qu’il s’agisse d’outils industriels, de pratiques managériales ou d’organisations types - élaborés de façon collaborative, mais qui, une fois définis, s’appliquent à tous. À l’intérieur de ce cadre, les responsables locaux ont une réelle autonomie d’action : nous leur fixons des résultats attendus et les accompagnons si besoin, mais ce sont eux qui décident et agissent. C’est la confiance et la responsabilisation des acteurs territoriaux.

Cette nouvelle organisation repose sur trois niveaux. Avec quelle interdépendance ? Et quelles missions ?

L’organisation s’articule effectivement autour de trois mailles : régionale, interrégionale et nationale.

La maille régionale est la plus proche du terrain. Chaque région dispose dorénavant d’un directeur régional ou d’une directrice régionale, qui incarne le territoire et la relation avec les acteurs locaux - notamment les institutions - dans une relation plus lisible, plus simple, et ce, sur l’ensemble des portefeuilles : travaux, maîtrise des projets, MOA Maîtrise d’ouvrage désormais unifiée. Ce dirigeant a une responsabilité pleine et entière sur le portefeuille des projets et la relation clients. Contrairement au directeur territorial d’avant, il ou elle pilote l’ensemble du périmètre, y compris la maîtrise d’ouvrage unifiée, qui avait auparavant sa propre hiérarchie d’ingénierie.

Ces directeurs régionaux dépendent d’une maille interrégionale, garante de la performance, construite sur les périmètres des anciennes zones (Atlantique, Sud-Est, Île-de-France et Nord-Est Normandie, cette dernière fonctionnant encore sur l’ancien modèle). Elle pilote les directions régionales de son périmètre, mais aussi la direction des opérations et la direction de l’asset management.

L’un des grands changements, c’est la création formelle de la direction de l’asset. Elle existait partiellement, mais n’était pas structurée comme une direction à part entière. Elle joue un rôle essentiel en articulant les besoins exprimés par les clients avec ceux de l’infrastructure, en matière de régénération ou de modernisation. L’objectif est que chacun dans son périmètre ait des responsabilités renforcées.

La dernière maille est nationale. Elle est garante de la vision globale et des grandes orientations stratégiques. Elle définit les standards communs et conçoit la politique d’entreprise, anime les métiers et assure le contrôle de gestion. Ce niveau est aussi celui de l’expertise et de l’innovation. C’est un recentrage sur des missions cœur : stratégie, conception, animation des métiers et accompagnement de la production, tout en assurant un contrôle de gestion. Des marges de manœuvre dans la réalisation tout en contrôlant a posteriori le respect des standards, l’atteinte des résultats et la mesure de la performance.

Comment cette réorganisation a-t-elle été reçue, en interne, mais aussi auprès de vos partenaires ?

Quand Matthieu Chabanel [Président-directeur général de SNCF Réseau depuis octobre 2022] a lancé ce projet, il a déclaré que « Résonances, c’est le chemin à parcourir pour répondre aux défis qui s’offrent à nous aujourd’hui et demain ». Il a également dit : « autour de ce projet, c’est toute l’entreprise que je souhaite fédérer et mobiliser pour amplifier notre capacité à agir et ainsi jouer pleinement notre rôle dans le développement de la mobilité de demain ». L’objectif était de déconcentrer, de sortir d’un mode trop centralisé. Nous ne pouvons pas tout décider de façon centralisée pour toute l’entreprise. Ce projet s’inscrit ainsi dans la continuité des grandes transformations menées depuis dix ans. Depuis lors, beaucoup de choses ont changé : l’ouverture à la concurrence, le nouveau pacte ferroviaire, la croissance du trafic post-crise sanitaire, etc. À l’époque de la crise, certains projetaient un effondrement total. Aujourd’hui, au contraire, la demande pour le train n’a jamais été aussi forte, ce qui est une bonne chose.

Le ferroviaire est clairement la réponse aux enjeux de mobilité croissante et décarbonée. Mais cela suppose que SNCF Réseau s’adapte à cette nouvelle donne. Même si d’autres opérateurs ferroviaires ne se développaient pas, l’ouverture à la concurrence des transports régionaux verra l’augmentation des sociétés dédiées dans les régions. Pour SNCF Réseau, cela signifie que le nombre d’interlocuteurs augmentera dans les prochaines années. Nous devons être prêts face à la démultiplication de nos clients.

Parallèlement, en interne, il y avait une aspiration nouvelle à faire évoluer notre manière de fonctionner, notamment autour des enseignements tirés de Nouvel’R. Un point qui est ressorti très clairement, c’est l’absence de maîtrise d’ouvrage unifiée dans les projets. Il y avait une vraie envie de travailler différemment, de manière collective. C’était la première conviction forte du président : l’organisation devait évoluer.

La deuxième, c’est qu’une évolution organisationnelle seule ne suffit pas pour répondre aux enjeux de SNCF Réseau. Nous avons donc travaillé en parallèle de la vision d’entreprise sur ses processus et sa gouvernance.

Le projet ne part pas d’une table rase. Il s’appuie sur ce qui fonctionne et améliore ce qui peut l’être. Nous avons voulu concilier efficacité opérationnelle et qualité de la relation humaine. Pour cela, nous avons défini ce que nous appelons les marqueurs de l’excellence opérationnelle et relationnelle. Ce sont des pratiques managériales partagées par tous les métiers, pour avoir une forme de signature managériale qui repose sur des éléments concrets. D’une part, un management visuel, des tournées de terrain, des points “5” et des contacts sécurité. D’autre part, une excellence relationnelle s’appuyant sur l’écoute, l’empathie, la confiance et la responsabilité, la mesure de la satisfaction (clients, salariés, partenaires), etc.

Comment avez-vous construit cette transformation de manière concrète ?

Nous avons voulu que la méthode de construction du projet soit exemplaire. Le président a fixé un cadre avec des “figures imposées” : des niveaux régional, interrégional et national bien définis. Ensuite, il fallait des règles de fonctionnement.

Nous avons lancé une démarche d’intelligence collective en partant des métiers qui font notre force. Une première phase de macroconception a duré trois mois et a impliqué 400 personnes. Une deuxième phase d’approfondissement a réuni de nouveau 400 personnes durant trois mois. Enfin, le processus s’est achevé par une phase de préparation de la mise en œuvre du projet et de la gouvernance.

Nous avons utilisé un outil que nous avons appelé le “radar Résonances” pour confronter chaque idée aux objectifs du projet : plus de clients, plus de trafic, plus de recettes, plus de travaux, plus de satisfaction (clients et salariés). La plupart du temps, cela a permis d’aboutir à un consensus ou des compromis. Les cas d’arbitrages remontés au ComEx ont été très rares.

Quelles sont les autres nouveautés organisationnelles apportées par Résonances ?

Trois changements structurants méritent d’être mis en lumière. Le premier, c’est la création de la direction générale Client-Exploitation, dont l’objectif est de mieux connaître et anticiper les besoins des clients pour améliorer le service de bout en bout.

Elle s’occupe des plans d’exploitation et de la vision stratégique de A-20 à J-1. Elle accompagne aussi l’ouverture du marché à la concurrence.

Le deuxième changement, c’est la création d’une direction des Grands projets qui regroupe ceux qui étaient en cours d’élaboration par la direction de la stratégie (phases amont) et ceux en cours de réalisation. Ces projets, souvent à fort enjeu politique ou médiatique, peuvent avoir des dimensions nationales ou des cofinancements complexes qui justifient leur regroupement.

Le troisième changement est la création d’une direction générale de la Sécurité, qui anime la politique de sécurité de SNCF Réseau et garantit sa mise en œuvre partout sur le territoire.

Les syndicats ont évoqué 320 postes supprimés et un mouvement de 5 000 agents. Confirmez-vous ces chiffres ?

Le projet Résonances n’a pas été conçu pour générer directement de la productivité. Il ne comporte donc pas en soi de mesures de productivité supplémentaires. En revanche, il permet de concrétiser une réorganisation des fonctions siège et support, annoncée dès 2021, mais qui n’était pas totalement menée à bien. Cette réorganisation prévoyait la suppression de 320 postes.

Cela dit, Résonances en tant que tel porte directement sur 166 suppressions de postes nettes. Il y a eu des suppressions, des créations et des modifications substantielles de postes, mais une fois le tout mis en balance, nous arrivons à 166 postes en moins.

Au total, environ 5 000 agents sont effectivement concernés par le projet, sur un effectif global de 52 000 salariés.

La région Nord-Est Normandie est la seule à ne pas avoir basculé au 01/07/2025 en raison d’une décision judiciaire. Que s’est-il passé ?

Le CSE Nord-Est Normandie a saisi le tribunal judiciaire de Bobigny en référé, estimant que les informations fournies pour la consultation n’étaient pas suffisantes. Le 30/06/2025, le tribunal a ordonné la suspension du projet sur ce périmètre, en attendant un jugement au fond, prévu à la rentrée de septembre 2025.

Nous avons bien sûr fait appel, mais en l’état, l’organisation de cette zone reste inchangée, ce qui a nécessité un travail de « détourage » du périmètre concerné pour permettre au reste de l’organisation de basculer. Cela a généré de l’incertitude et de l’inconfort pour les équipes locales, que nous soutenons au quotidien. Elles restent intégrées à 100 % dans la gouvernance de l’entreprise, qu’elles soient dans l’ancienne ou la nouvelle organisation. Nous sommes suspendus au calendrier de la procédure de contentieux.

Le projet a officiellement commencé le 08/07/2025. Qu’est-ce qui est déjà en place ? Et quelle est la suite ?

L’organisation est officiellement en place depuis le 08/07/2025, à l’exception du périmètre Nord-Est Normandie. Un guide pratique de fonctionnement, coconstruit avec les équipes, a déjà été consulté plus de 33 000 fois. Chaque direction générale a désormais la main sur son périmètre. Le pilotage central par le projet s’efface progressivement. Tout ce qui concerne l’amélioration continue ou les enjeux transverses continuera à être accompagné. Un directeur dédié a été nommé pour cette phase : Vincent Palix. Un retour d’expérience est prévu au début de l’année 2026.

Cette réorganisation vous a fait accéder aux fonctions de DGA RH. Comment envisagez-vous ces fonctions ?

Avec enthousiasme et humilité. Cela s’inscrit bien dans la suite des travaux que j’ai menés jusque-là à la direction de la stratégie. D’autant que la direction RH emporte avec elle la transformation culturelle qui était avec moi à la stratégie. Pouvoir s’inscrire dans la durée quand on veut faire un changement culturel de l’entreprise, c’est très important.

Il y a, par ailleurs, un rôle régalien à tenir autour de la définition de la politique RH et l’accompagnement des salariés. Il faut être à leur service. La politique de SNCF Réseau, c’est « Recruter, former, fidéliser ». Elle est plus que jamais d’actualité au vu des besoins du réseau et des moyens qui pourraient venir. Nous convoitons des profils très ciblés et recherchés. Les sujets autour de la marque employeur sont donc vraiment importants. Au triptyque actuel, nous pourrions ajouter “transmettre”. C’est une valeur essentielle dans une entreprise comme la nôtre.

Christel Pujol Araujo

• Directrice générale adjointe Ressources humaines @ SNCF Réseau

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Parcours

Depuis juillet 2025

SNCF Réseau
Directrice générale adjointe Ressources humaines

Juillet 2020 - juillet 2025

SNCF Réseau
Directrice de la stratégie et de la performance

Mai 2017 - juillet 2020

SNCF Voyageurs
Directrice TGV Ouest (Bretagne et Pays de la Loire)

Juin 2013 - avril 2017

SNCF Voyageurs
Directrice Établissement Voyageurs Bretagne

Février 2011 - mai 2013

SNCF Voyageurs
Responsable Métier Chefs de bord

Février 2007 - janvier 2011

SNCF Voyageurs
Cheffe de projet Relation Clients et pilote des campus en région Université du Service

Octobre 1995 - janvier 2007

SNCF Voyageurs
Parcours opérationnel : RH, gares, animation des ventes et après-vente

+

Établissement & diplôme

Novembre 2022

HEC Paris (Ecole des hautes études commerciales de Paris)
Fondamentaux de la finance

Octobre 2019

Aliath
Administratrice

Mars 2014

Cubik
Standards qualité et excellence opérationnelle

Septembre 2012

Aliactis
Outil du coaching

Juin 2009

Grenoble École de Management (GEM)
Marketing du service

1994

Sorbonne Université
Master 2, Ingénierie des Ressources Humaines

1993

Sorbonne Université
Maîtrise de Mathématiques appliquées et Sciences sociales

+

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Fiche n° 54613, créée le 23/07/2025 à 15:51 - MàJ le 30/07/2025 à 15:18

SNCF Réseau

• SACP filiale de la SNCF - maison-mère de SNCF Gares & Connexions
• Création : 01/01/2015 (fusion entre Réseau ferré de France, SNCF Infra et la Direction de la circulation ferroviaire) - 01/01/2020 : rattachement à la SNCF sous la forme d’une SACP dans le cadre de la réorganisation de la SNCF et de ses filiales
• Mission : gestion et maintenance du réseau ferré national- 28 000 km de lignes dont 2 600 km de LGV
• Chiffre d’affaires : 7,973 Md€ (2024)
• Effectif  : 53 000 collaborateurs
• Président-directeur général : Matthieu Chabanel
• Directrice générale adjointe Ressources Humaines : Christel Pujol Araujo
• Contact : Soune Serre, presse
• Tél. : 06 85 85 42 69
• Tél. : 01 71 92 60 00

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Catégorie : Grandes Entreprises Privées

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Adresse du siège

15-17 rue Jean-Philippe Rameau
CS 80001
93418 La plaine saint denis France

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Fiche n° 5944, créée le 17/10/2017 à 01:45 - MàJ le 30/07/2025 à 15:38