« Aller vers un nouveau modèle d’organisation du travail » (Marie Bouny, LHH)
Tirer les leçons du succès du télétravail pendant le confinement suppose d’en analyser les raisons profondes. N’est-ce pas tout simplement une nouvelle organisation du travail qui est ainsi prônée ?
Sans se limiter aux 33 % de télétravailleurs potentiels, il est aujourd’hui essentiel de mener une réflexion sur les conditions d’exercice du travail, en associant tous les salariés de l’entreprise. En répondant à leurs attentes, l’entreprise prépare ses évolutions et se donne les moyens d’affronter son avenir.
Une analyse de Marie Bouny
Partner Stratégie et Innovation sociale @ Sia Partners
, Directrice de la Performance sociale chez LHH
• Cabinet de conseil division de The Adecco Group (Lee Hecht Harrison)• Création : 1992• Mission : spécialisé dans le conseil et la stratégie RH, la transition de carrière et la mobilité, le…
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Plus de 25 % des salariés français ont télétravaillé pendant la crise de la Covid-19 et ils sont 88 % à souhaiter continuer. Les DRH Direction des ressources humaines - Directeur des ressources humaines - Directrice des ressources humaines soutiennent presque tous ce mouvement. Mais installer le télétravail durablement dans la pratique n’est pas si simple et l’expérience prouve qu’il n’a pas que des avantages. Il y a une grande différence entre la situation de confinement et les conditions normales d’exercice de la vie professionnelle. Beaucoup de questions se posent : combien de jours par semaine ou par an, comment manager ces salariés, les indemniser, assurer leur protection, notamment contre les risques psycho-sociaux ?
Mais la question centrale ne doit pas être occultée : l’équité entre salariés.
Si l’Ofce
• L’Observatoire français des conjonctures économiques est un organisme indépendant de prévisions, de recherche et d’évaluation des politiques publiques hébergé par la Fondation nationale des…
estime que 33 % des salariés pourraient télétravailler, qu’en est-il des autres ?
En se concentrant sur le télétravail, ne laisse-t-on pas de côté les deux tiers des salariés qui, eux, ont l’obligation de se rendre sur les lieux de leur travail ?
Ce sont bien souvent ceux que l’on a célébrés pendant la crise de la Covid-19 ou qui ont été placés en activité partielle.
Ce sont également ceux qui réclament, ces dernières années, une meilleure reconnaissance de leur apport à la société.
S’appuyer sur l’écoute des salariés
Pour ne pas accroître la fracture sociale, il paraît essentiel de ne pas limiter la réflexion au télétravail, mais de l’élargir à l’organisation du travail, de façon plus globale.
Pourquoi ne pas commencer par analyser les avantages qui ont fait le succès du télétravail, afin de les déployer sous d’autres formes et pour tous ?
Les salariés ont apprécié l’autonomie et la confiance dont ils ont bénéficié. De leur côté, 65 % des managers admettent qu’il a eu un impact positif sur la capacité d’initiative de leurs équipes. Ce qui est vrai pour les télétravailleurs l’est aussi pour les autres.
Beaucoup d’entreprises réalisent des diagnostics, en fonction des retours d’expérience dont managers, collaborateurs et représentants du personnel leur font part. Mais ces études se limitent aux télétravailleurs. Lors de groupes d’expression ou d’ateliers, on pourrait demander à tous les salariés d’évoquer les initiatives développées localement et d’imaginer de nouvelles solutions, pour améliorer les conditions d’exercice de leur métier. Les situations peuvent être très différentes d’un lieu de travail à l’autre, même au sein de la même entreprise. Les solutions pourraient être modulées selon les métiers, services, entités… et en fonction du contexte économique de l’entreprise.
Les managers devront être associés à la réflexion dans des groupes spécifiques. Car il leur faudra repenser leur rôle : ceux qui exercent un simple contrôle deviendront des soutiens et des accompagnateurs d’une équipe en mouvement.
Un levier essentiel lors de négociations difficiles
Le télétravail n’est pas l’unique solution pour accroître l’autonomie des collaborateurs.
On peut, par exemple, développer les horaires flexibles, en fonction de l’activité et des souhaits des salariés. Ou une plus grande souplesse des périodes de congés. Ou encore un partage de l’activité entre son travail, un transfert de connaissances, la participation à une réflexion sur l’évolution du métier et la simplification des procédures, la prise en compte du développement durable dans la production quotidienne, l’amélioration de la sécurité…
L’entreprise peut se donner les moyens d’affronter les crises, tout en préparant ses développements futurs.
Certains progrès auront un coût. Comment le financer ?
La surface nécessaire aux bureaux est réduite par la flexibilité d’exercice du travail et l’économie peut être importante. L’optimisation du parc immobilier ne doit pas être un sujet tabou. Dans la période actuelle, les économies seront nécessaires à beaucoup d’entreprises. Elles pourraient permettre d’éviter ou de limiter des suppressions d’emplois et pertes de compétences. Et en réinvestir une partie, dans l’amélioration des conditions de travail de tous, renforcerait l’équité sociale.
Repenser l’organisation du travail avec les salariés concernés ne sera pas qu’une manière de répondre à leurs attentes. Cela pourra constituer un levier essentiel lors de négociations difficiles, par exemple pour la conclusion d’accords de compétitivité. Demander plus ne peut s’envisager durablement qu’en donnant mieux.
Marie Bouny
Partner Stratégie et Innovation sociale @ Sia Partners
“Face à une crise inédite, les solutions relèvent de l’innovation”, News Tank, 2021
“Il faut construire des solutions adaptées afin de préserver l’emploi”, BOUNY Marie et ROUSSANNES Marine, LeMonde.fr, 2021
“Les entreprises bénéficient de ressources moindres pour rassurer leurs collaborateurs”, La Gazette Oise, 2020
“Aller vers un nouveau modèle d’organisation du travail”, News Tank, 2020
“Pourquoi ne pas mettre en place un dispositif d’activité partielle citoyenne”, Entreprise et Carrières, 2020
“Au-delà de l’activité partielle : élargir le principe de solidarité”, FocusRH, 2020
“Coronavirus : changer l’approche du télétravail et l’accompagner”, Entreprise et Carrières, 2020
“Quelles négociations collectives pour accompagner la crise du Covid-19 ?”, ActuEL RH, 2020
“Coronavirus : comment construire un plan d’action d’entreprise”, Les Echos, 2020
“Dialogue social : comment créer une nouvelle dynamique ?”, BOUNY Marie et Simonpoli Jean-Dominique, Liaisons sociales magazine, 2020
“Organisation du travail : sortir des blocages pour répondre aux nouveaux enjeux”, Entreprise et Carrières, 2020
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Parcours
Partner Stratégie et Innovation sociale
Co-directrice de Stratégie et Performance Sociale
Practice leader négociation collective et performance
Maître de conférences
Chargée de cours
Maître de conférences
Gérante
Chargée d’études en relations collectives
Établissement & diplôme
Docteur en droit
Fiche n° 40067, créée le 24/07/2020 à 13:29 - MàJ le 06/02/2024 à 11:06
LHH
• Cabinet de conseil division de The Adecco Group (Lee Hecht Harrison)
• Création : 1992
• Mission : spécialisé dans le conseil et la stratégie RH, la transition de carrière et la mobilité, le développement des talent et les solutions de recrutement
• Effectif : 8.000 consultants, dont 1 000 en France
• Chiffre d’affaires : 65,8 M€ (2023)
• Présidente Monde : Gaëlle de La Fosse
• Présidente France et Luxembourg : Aurélie Feld
• Contact : Céline Surget (agence Coriolink)
• Tél : 07 48 72 82 37
Catégorie : Etudes / Conseils
Maison mère : The Adecco Group
Entité(s) affiliée(s) :
LHH Recruitment Solutions
Adresse du siège
Cœur Défense Tour A110, Esplanade Charles de Gaulle
92931 Paris la defense Cedex France
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Fiche n° 7092, créée le 16/05/2018 à 12:37 - MàJ le 04/09/2024 à 12:05
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