Joëlle Hellinckx, DRH de la division luxe EMEA chez Hilton répond à News Tank

Comment est définie la stratégie RH chez Hilton ?

Elle est définie au niveau de l’entreprise et exécutée par les DG et les vice-présidents opérationnels au niveau des différentes régions. Les grandes valeurs et la stratégie RH sont communes, quels que soient les pays. Ensuite, elles sont déclinées en fonction des cultures, des lois, des coutumes et des environnements locaux. Ma mission est une fonction opérationnelle afin de m’assurer que l’approche RH est suffisamment comprise pour être exécutée au niveau local. 

Vous avez effectué toute votre carrière au sein du groupe Hilton. C’est un parcours peu commun dans les RH..

Je suis un “bébé” Hilton »

Je suis un “bébé” Hilton ! Je suis un bel exemple de promotion interne puisque j’ai débuté ma vie professionnelle en 1984 au service des réservations internationales. La promotion interne m’a permis de développer mes compétences à la réservation, réception, RH, puis à la direction des achats. Ensuite, je suis retournée dans les RH et j’ai évolué dans cette fonction progressivement. 

On a toujours besoin d’avoir un win-win dans sa carrière. J’ai toujours été prête à investir mon temps et mon énergie et j’ai toujours reçu un retour en matière de reconnaissance, d’opportunités en dehors de ma zone de confort et un gage de confiance. J’ai été approchée par d’autres entreprises, mais je me disais pourquoi changer d’employeur si Hilton est prêt à s’engager sur mon développement personnel et à prendre des risques. Le groupe m’a toujours suivi dans mes choix et limites personnelles quand à une période de ma vie, je ne pouvais plus voyager. Je ne suis pas une exception au sein du groupe. Jochem-Jan Sleiffer que j’ai recruté en tant que Chief Steward est aujourd’hui Senior Vice President de la zone Europe continentale. Il y a énormément de personnes qui sont dans le groupe depuis longtemps, car nous souhaitons investir dans les talents et leur donner la possibilité de les faire grandir s’ils ont le potentiel et s’ils le désirent. 

Comment faites-vous pour dynamiser votre marque employeur et attirer les jeunes talents ?

Notre mission est simple : être l’entreprise la plus hospitalière du monde. »

Nous avons dû nous remettre en question. Notre mission est simple : être l’entreprise la plus hospitalière du monde. Nos 360 000 collaborateurs dans le monde, appelés Team Members, sont clés pour délivrer cette authenticité dans l’hospitalité. Nous les avons mis au centre. Ils doivent ressentir l’importance qu’ils ont dans cette mission. Nous avons lancé différents projets pour investir dans leur confort en matière d’environnement de travail comme dans le cadre du projet « Heart of House ».

Les jeunes attendent de l’employeur beaucoup plus qu’un travail, mais des programmes de formation continue et de développement de carrière, de l’information, de la flexibilité, la possibilité de voyager, un meilleur équilibre vie personnelle et vie professionnelle : nous leur offrons tout cela aujourd’hui à travers plusieurs actions comme « Thrive@Hilton » lancée en 2017, qui se concentre sur le bien-être et la nutrition. Nous avons revu l’offre de nos restaurants dédiés au personnel, car nous nous sommes rendu compte que le repas principal de nos jeunes collaborateurs était pris au sein de l’entreprise. Nous nous sommes attachés à prendre soin de leur bien-être alimentaire.

Nous avons signé un partenariat avec la start-up du bien-être, Thrive Global. Nous souhaitons via le programme « mind, body and spirit », améliorer la manière dont on travaille et se concentre, créer de l’espace pour l’interactivité, la création, se reconnecter avec les choses importantes dans la vie. C’est le cas de l’opération « Mobile free » où on laisse son téléphone avant de rentrer en réunion. 

Comment ont été perçues ces actions dans les hôtels ?

Certains hôtels pratiquent la méditation »

Notre stratégie a toujours été de laisser les hôtels s’approprier ce dispositif et de l’exécuter en fonction de leur maturité. Certains hôtels pratiquent la méditation, par exemple, pour se concentrer. D’autres ne sont pas prêts. Nous travaillons aussi sur le leadership afin que le manager soit à l’écoute et donne du feedback.

Nous avons constaté un impact direct de ces actions en matière de satisfaction des clients, d’augmentation de la base de la clientèle régulière et de confiance des investisseurs et propriétaires d’hôtels. 

Quelle action RH concerne la France spécifiquement ?

• Dans les 3 à 5 ans à venir, 16 nouveaux hôtels vont se construire en France. Sur la zone EMEA, c’est l’un des pays qui a le plus gros plan de développement. 
• Chaque année, nous avons une initiative careers@hilton qui s’étale sur un mois dédiée à l’attraction des talents. Cela n’a rien à voir avec une opération de recrutement. Nous expliquons aux jeunes les possibilités de carrières chez Hilton, car l’industrie hôtelière peut avoir une connotation négative assimilée à des jobs d’étudiants. Nous montrons que ce n’est pas un job d’été, mais qu’il existe des possibilités de carrière à plus long terme. Nous les accompagnons dans la rédaction de CV et dans la préparation aux entretiens. 
• Nous avons notre propre université virtuelle, Hilton University, avec 2500 cours accessibles à tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau.  

Pour la France, quel regard portez-vous sur la loi « Pour la liberté de choisir sa vie professionnelle » ?

Cette loi va permettre d’encourager plus d’entreprises à faire appel à l’apprentissage, qui est mal perçu en France »

Tout ce qui peut permettre de réduire le chômage des jeunes en France est positif comme le fait d’investir dans l’apprentissage. Nous avons énormément de postes à pourvoir dans l’industrie hôtelière et nous offrons beaucoup d’opportunités d’apprentissage. Cette loi va permettre d’encourager plus d’entreprises à faire appel à l’apprentissage, qui est mal perçu en France. 

Êtes-vous confrontée à cette même problématique RH dans d’autres pays de la zone EMEA ?

Nous développons l’apprentissage dans plusieurs pays, car nous sommes convaincus que c’est un canal vers l’emploi. Nous sommes en train de développer notre propre programme d’apprentissage en Afrique, Arabie Saoudite et Turquie. Dans ces 3 pays, ce dispositif de formation en alternance n’existe pas de manière structurelle ou légalisée. En cuisine, dans certains pays, c’est très compliqué par exemple, de trouver le niveau culinaire qui existe en France. Notre savoir-faire et structure organisationnelle nous permettent de créer un programme et de le mettre en application dans des pays qui ne maîtrisent pas ces connaissances, cette expérience de formation et les standards d’hospitalité de base comme de simples mesures d’hygiène : le fait de se laver les mains avant de prendre en charge un service ou de dire « bonjour  » aux clients. 

Quelles sont les conséquences RH de la transformation du modèle économique hôtelier ?

J’y vois une évolution positive, car les collaborateurs sont au centre de notre stratégie.  Avant de parler des résultats économiques, Christopher J. Nassetta, président de Hilton aborde toujours l’importance qu’il place dans l’homme et les ressources humaines. Nous sommes convaincus que les ressources humaines sont l’un des atouts principaux d’une entreprise. Avec des collaborateurs engagés, satisfaits, qui viennent au travail avec le sourire pour satisfaire le client, l’impact est énorme. Nous adaptons notre stratégie RH chaque année en fonction du taux d’engagement du personnel. C’est vital pour l’emploi et pour notre environnement concurrentiel. Aujourd’hui, on ne se bat plus avec des chaînes comme Marriott ou Accor, mais avec des entreprises qui ont des modèles différents dont Airbnb. C’est important de nous différencier, notre offre est plus riche que celle d’Airbnb, notamment parce que nous proposons une vraie hospitalité.