« Orages à venir sur le marché du travail : Quelle méthode face à ces turbulences ? » (Thomas Germain)
Nous savons que les beaux jours du mois d’octobre ne vont pas durer et nous attendons avec une relative inquiétude les conséquences néfastes du dérèglement climatique. La situation économique et du marché du travail est semblable à cette contradiction. Tout indique, là aussi, que les orages vont arriver même si nous continuons à profiter de l’ensoleillement de la reprise “post covid” . Il ne s’agit plus de savoir si des ajustements d’effectifs vont être nécessaires dans certains secteurs d’activités car les perturbations de la crise énergique sur le pouvoir d’achat sont déjà effectives, mais de savoir comment vont être organisés et négociés les futurs plans d’adaptation.
Il ne faudra pas réitérer les erreurs de la crise de 2008/2009 avec des restructurations massives et brutales qui ont conduit la France à peiner plus longuement que les autres pays européens au moment de la reprise. Plus récemment, les restructurations du secteur aérien ont là aussi démontré que des downsizings
Réductions d’effectif
trop violents sont la source d’un manque à gagner significatif au moment du redécollage de l’activité.
À l’inverse, nous savons également que les mesures du « quoi qu’il en coute » : PGE
Prêt garanti par l'État
et financement de l’activité partielle accompagnant la crise sanitaire ne pourront pas se reproduire ou tout au moins avec la même ampleur.
Une analyse de Thomas Germain
Fondateur @ CK-RAY
, dirigeant fondateur du cabinet de Conseil CK-Ray.
Dimensionnement et outils de mise en œuvre
Nous avons aujourd’hui un arsenal de dispositifs plus riche qu’en 2008 avec au côté de « l’historique » PSE Plan de sauvegarde de l’emploi :
- la RCC Rupture conventionnelle collective ,
- les accords GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels avec congé de mobilité
- l’APC Accord de performance collective .
Tous les acteurs des futures négociations n’ont peut-être pas encore l’expérience et la maîtrise suffisante de ces différents outils mais il existe maintenant suffisamment d’utilisations de ces différents types d’accords (ou de documents unilatéraux) pour apprécier et identifier le bon support du plan d’adaptation.
Par ailleurs, le dimensionnement des adaptations nécessaires doit être le fruit d’une double approche : une analyse fine des perspectives d’activité (demandes clients, positionnements des concurrents, efforts innovation …) mais aussi d’une étude de la réalité de l’organisation du travail et de la charge de travail. Sur ce point, l’attention de plus en plus marquée des DREETS Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités , est un moyen d’inviter les partenaires sociaux à négocier le bon curseur en termes d’ajustement des effectifs et non plus seulement les outils indispensables d’accompagnement comme les mesures sociales ou le soutien psychologique des personnes en difficultés.
Néanmoins, un dimensionnement négocié encapsulé dans le vecteur juridique adéquat ne sera pas suffisant pour passer les orages sans entraver les capacités de rebond. Il est absolument nécessaire de prendre en compte d’une part la réalité des tendances démographiques qui font que les tensions sur le marché du travail vont se poursuivre malgré une situation plus ou moins longue de détérioration économique et d’autre part les évolutions profondes du rapport au travail dont au moins deux doivent faire l’objet de négociations pendant cette période de perturbation : les parcours professionnels et le management des singularités.
Parcours professionnels
Chaque génération aujourd’hui active dans le monde du travail réinterroge ses motivations et son parcours professionnel et face aux perturbations conjoncturelles sur l’emploi nos habituels réflexes risquent de ne pas apporter les bonnes solutions.
Comment la génération zapper / slasher va-t-elle se retrouver dans les logiques de critères d’affectation des postes ouverts à reclassement ?
Comment tous ceux qui ont exprimé le besoin d’essayer un autre métier ou une autre façon de faire pourront-ils se projeter s’il n’y a pas un véritable travail de remise à plat, en lien avec la stratégie, des accords de GEPP ?
Comment réussirons-nous à améliorer le taux d’emploi des seniors si les discussions ne portent que sur des dispositifs de sortie anticipée particulièrement coûteux financièrement et destructeur de savoir-faire ?
Les solutions existent en refondant le parcours collaborateur dans une démarche ancrée avec la stratégie de l’entreprise, prenant en compte les aspirations de mobilités fonctionnelles, se dotant d’une vraie politique de formation et ouvert sur l’extérieur par les congés de mobilités et les dispositifs Transco.
Pour réussir cette redynamisation des parcours professionnels nous sommes effectivement à un niveau d’enjeu de négociation bien loin de la prime rideau (prime de déménagement des militaires) et du budget de formation d’adaptation !
Management des singularités
Si la tension sur les salaires a fait renaître plusieurs mouvements de mobilisation collective dans le cadre de négociations de NAO Négociation annuelle obligatoire , ne perdons pas de vue que les tensions dans les organisations du travail étaient de plus en plus en lien avec une « revendication » d’une meilleure prise en compte des singularités.
Il serait particulièrement destructeur de penser que les tensions sur l’emploi permettent un retour en arrière sur les efforts d’une politique de ressources humaines plus inclusive. Les aspirations pour un monde du travail sans discrimination, réellement ouvert à toutes les diversités d’origines mais aussi de formation sont irréversibles. À plus forte raison quand les organisations sont secouées seul un management inclusif permet l’expression de tous les talents pour passer la tempête.
Là aussi il sera nécessaire de revoir nos habitudes en repensant peut-être les fonctions et politiques de D&I (Diversité et Inclusion) en plus grande proximité avec les Directions des Relations Sociales et des représentants du personnel plus en enclins à s’enrichir des actions des ERG (Employee Resource Groups) .
N’oublions pas que le dialogue social a su se réinventer de manière fortement constructive au plus fort de la crise sanitaire en innovant avec rapidité sur des accords d’activité partielle, de télétravail et de protocole sanitaire. Alors pourquoi ne pas mettre le dialogue social au cœur de la méthode pour passer les perturbations orageuses à venir ?
Parcours
Fondateur
Directeur Général
Directeur associé
Directeur Général
Directeur général
Directeur Général Sémaphores Entreprises
Directeur Associé
Directeur Régional Île-de-France
Consultant en conduite du changement & dialogue social
Organisateur - Maitrise d’ouvrage du projet de migration informatique
Fiche n° 26561, créée le 20/10/2017 à 09:20 - MàJ le 02/11/2022 à 10:19
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