« Les compétences, la mère de toutes les batailles » (Estelle Sauvat, DG Groupe Alpha)

« La formation n’est pas l’affaire de l’autre mais sa propre affaire » (E. Sauvat, Groupe Alpha)

« On voyait bien qu’en matière de restructurations, le sujet des compétences était traité à l’aune des crises - à l’époque, technologiques, couplées aujourd’hui à la question de la transition environnementale. Ces crises se sont agrégées à d’autres formes de crises que sont l’incertitude et l’impossibilité à voir les lendemains. Tout cela transforme les organisations, oblige chacun à prendre conscience que la formation n’est pas l’affaire de l’autre mais sa propre affaire. »

« Incontestablement, on a cranté dans l’histoire un virage concret. La petite graine a poussé en cinq ans et dans plusieurs décennies, on s’apercevra peut-être qu’après les lois Delors, le virage s’est opéré là. Pour autant, on voit bien que faire ruisseler tout cela dans l’entreprise à juste taille, ce n’est pas simple. Jusqu’ici, c’était le paritarisme qui avait vécu en matière de formation professionnelle aux pourtours de l’entreprise. Il faut probablement l’intégrer d’une autre façon dans l’entreprise avec un dialogue choisi, qui sera moteur. »

Créer une négociation d’entreprise obligatoire sur la formation professionnelle

« Le passage à l’échelle de la nation passera a minima par un dialogue social dans l’entreprise et au mieux, ce sera une négociation. Je pense qu’elle doit être obligatoire à un moment clé. Je rappelle qu’en matière de PDC Plan de développement des compétences  :

• C’est sept fois moins d’accords négociés que l’égalité hommes/femmes.
• C’est six fois moins que les conditions de travail.

En réalité, lorsqu’on regarde les chiffres, on a doublé en cinq ans le nombre de PDC Plan de développement des compétences . Cela signifie que l’on avait 0,6 % d’accords sur ces sujets il y a cinq ans et on est passé à 0,5 %. C’est tristement alarmant quand on sait que c’est un sujet de société majeur. »

« Nous multiplions les dispositifs de formation pour faire face à la guerre des talents » (T. Foucault, Fnac-Darty)

« Nous sommes en pleine guerre des talents. Pour certains métiers, la situation était déjà tendue, notamment les métiers du digital et de la data mais on voit aussi beaucoup d’autres métiers pénuriques, par exemple celui de technicien réparateur qui est un vrai métier d’avenir chez nous », déclare Tiffany Foucault Secrétaire générale en charge des ressources humaines, de la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) et de la gouvernance du groupe @ FNAC Darty • DRH @ FNAC Darty • VP HR Group… .

« Plutôt que d’acheter, on fait réparer mais nous ne trouvons pas de réparateurs parce que la formation initiale ne délivre pas suffisamment de profils. Nous sommes donc obligés de les former, or il s’agit de formations longues et qualifiantes. »

« Nous avons ouvert une trentaine de classes entre 2019 et aujourd’hui. Nous en ouvrons encore une vingtaine en 2022. C’est aussi le cas d’autres métiers que l’on connaît moins comme les vendeurs-concepteurs-cuisine, un métier qui explose. C’est un enjeu important pour le Groupe et nous sommes, là aussi, obligés de les former. Même chose pour les livreurs. »

« Nous multiplions les dispositifs de formation pour faire face à cette guerre des talents. L’alternance est une partie de la réponse, le CPF Compte Personnel de Formation nous aide aussi et on utilise également la POEI Préparation opérationnelle à l’emploi individuelle avec Pôle emploi, un excellent système mais pas toujours simple à mettre en place dans les entreprises. »

Le marché de l’emploi se tend, y compris sur des métiers dits non- pénuriques

« Le marché de l’emploi se tend, y compris sur des métiers au départ dits non-pénuriques mais qui sont de plus en plus demandés et pour lesquels nous éprouvons des difficultés à recruter, par exemple le métier de vendeur. C’est un métier en transformation. Dans un monde de plus en plus omnicanal, le client fait des allers-retours entre les magasins et Internet. On attend du vendeur qu’il soit en capacité de conseiller le client dans le magasin et via de nouveaux outils, notamment par le chat ou la visio. Il est nécessaire d’accompagner ces métiers, d’être en capacité de donner confiance à nos salariés pour qu’ils se sentent à l’aise avec ces nouveaux outils. »

TransCo : un accord de GEPP signé au niveau du Groupe il y a quelques semaines

« L’enjeu est d’accompagner les métiers que nous avons appelés “sensibles” (on aura moins besoin de ces compétences-là à terme) vers des métiers “en développement” qui sont des métiers pour lesquels le besoin de compétences est extrêmement important. Nous avons signé un accord de GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au niveau du Groupe il y a quelques semaines qui couvre l’intégralité de nos entités et, dans ce cadre-là, nous avons envisagé TransCo mais nous n’avons pas réussi à convaincre nos partenaires sociaux de l’utilité de ce dispositif. Pour eux, il était plus simple de mobiliser des congés de mobilité individuels. »

« On ne renonce pas car nous sommes persuadés que c’est un bon dispositif. Il y a quelques freins à lever, un notamment devrait l’être : il s’agit de la possibilité qu’a le salarié de revenir dans son entreprise, y compris lorsqu’il a été formé pendant un temps long. Une fois que ces freins auront été levés, je pense que ce sera un bon dispositif pour nous :

• en tant qu’entreprise d’accueil pour nos métiers en développement, notamment le métier de réparateur,
• mais aussi pour nos métiers “sensibles”. »

Une visibilité à cinq ans sur les métiers et la création du nouveau métier de Welcomer

« Sur les métiers, nous avons essayé de donner aux salariés une visibilité à cinq ans. C’est la base de notre échange avec les partenaires sociaux lors de la négociation de l’accord de GEPP. Nous avons d’abord partagé avec eux les projections d’emploi qui tiennent compte des hypothèses telles qu’on les voit aujourd’hui qui peuvent être amenées à évoluer et qui nécessitent aussi d’avoir une agilité pour revoir les cartographies sur les territoires assez régulièrement. Nous avons réussi à leur donner cette projection en intégrant les changements qui avaient été initiés par le Covid avec des nouveaux métiers qui n’existaient pas avant comme le métier de “welcomer'. Il s’agit de la personne qui vérifie à l’entrée du magasin vérifie que les clients respectent les règles sanitaires. Nous nous sommes rendu compte que son rôle était aussi d’orienter le client et de démarrer le process de vente. Ce métier n’existait pas avant la crise sanitaire et nous l’avons pérennisé. »

Un projet de CFA interne

« Nous avons une académie de formation certifiée Qualiopi qui délivre des formations avec une quarantaine de formateurs internes et nous travaillons en partenariat avec différents organismes de formation et CFA, partenaires de longue date. Nous sommes en train d’étudier la piste du CFA Centre de formation d’apprentis interne notamment pour nos métiers de vente. »

Les salariés ont co-construit un modèle de leadership appelé « Tous leaders »

« Le Groupe Fnac-Darty a fusionné il y a quatre ans environ et a acheté par la suite, Nature et Découvertes, WeFix et d’autres filiales. Nous avons ressenti le besoin, particulièrement en cette période de Covid, de travailler sur les éléments de culture commune les plus importants, sur lesquels nous étions déjà bons mais où nous pouvions progresser. »

« Nos salariés ont co-construit un modèle de leadership que nous avons appelé  »Tous leaders«  qui est un socle de principes d’actions sur lesquels nous nous retrouvons tous. C’est un modèle de leadership à l’anglo-saxonne, c’est-à-dire qu’il ne vise pas seulement le management mais la capacité qu’a chacun d’agir, de prendre des responsabilités. Ce modèle nous permet d’avoir un socle de compétences comportementales que l’on retrouve à tous les niveaux de l’organisation. »

« Nous avons mis en place une centaine d’ateliers, en particulier pendant la période du Covid, cette fois-ci beaucoup pour nos managers pour accompagner les évolutions : télétravail, modes de travail hybride… L’objectif était de les aider à définir les meilleurs modèles et la manière de fonctionner la plus adéquate. »

« Une entreprise ne peut pas faire grand-chose sans GEPP » (C. Chabanier, CFTC)

À quelles conditions les salariés d’une entreprise peuvent-ils accepter la transformation de leur métier ? « C’est une situation très anxiogène pour les salariés. On ne peut les embarquer dans cette transformation que si un capitaine donne le cap, si l’entreprise a une stratégie sur le long terme partagée avec les représentants du personnel, ce qui est rarement le cas », déclare Cyril Chabanier Président confédéral @ Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFCT) • Administrateur @ Caisse de prévoyance des agents de la sécurité sociale et assimilés (CAPSSA) • Administrateur… , président de la CFTC.

« S’il n’y a pas de stratégie, au moins à moyen terme, avec la meilleure volonté au monde, on ne peut pas mettre en place une GEPP. Il faut aussi, par le dialogue social, partager les stratégies, les contraintes, les objectifs, expliquer de quelle manière on veut transformer le travail, quelle organisation du travail on souhaite adopter. À la CFTC, nous sommes convaincus que l’on ne peut pas faire grand-chose sans GEPP. »

« Nous avions même demandé que les aides qui ont été accordées aux entreprises pendant la crise sanitaire soient conditionnées à la mise en place d’une GEPP. »

Le e-tâcheronnage que l’on voit se développer de plus en plus

Comment rassurer les salariés face au développement des nouvelles technologies ? « L'IA et la robotisation peuvent apporter le meilleur comme le pire comme les Gafam et le e-tâcheronnage que l’on voit se développer de plus en plus. Avec de la régulation par le dialogue social, on peut aussi avoir le meilleur. Cela permet de réduire toutes les tâches pénibles par exemple. Les nouvelles technologies créent de nouveaux métiers notamment dans la programmation. Il va aussi falloir développer la maintenance. Si le robot est l’allié de l’homme et si on garde l’aspect créatif du côté de l’humain, il n’y a pas trop de soucis à se faire. »

« Être les tiers de confiance entre les individus et les entreprises sans tomber dans l’adéquationnisme » (M-F Mignot-Mahon, Galiléo)

« La vitesse des mutations professionnelles s’accélère. C’est une donnée qu’il faut intégrer », déclare Marc-François Mignot-Mahon Président @ Galileo Global Education
, président de Galileo Global Education. « Cette mandature a été exceptionnelle en termes de transformations dans le domaine de la formation. Il y a eu beaucoup d’impulsion pour le faire, mais la vitesse des mutations des organisations nous rattrape comme à chaque fois. Nous sommes face à des transformations qu’il va falloir considérer comme 'ontologiques” . Il va falloir redéfinir des filières complètes de formation. La filière universitaire transmet des savoirs académiques qui sont peu utiles pour l’employabilité. On demande à cette filière de faire des choses qui ne sont pas forcément ce pour quoi elle a été créée en tant que structure. Il y a aussi la filière des compétences qui ne doit pas être une filière au rabais. »

« Ce n’est pas parce qu’on n’a pas réussi à faire de l’académisme “sélectionnant” et “sélectiviste” que tout d’un coup on tombe dans la filière des compétences. C’est pour cette raison que notre nation doit décider fondamentalement : c’est cela que j’appelle un choix ‘ontologique’ . Si l’on créé une filière des compétences qui va rapprocher et remettre de la projection positive des individus dans leur avenir, ce n’est pas en leur mettant 12 années d’école qu’il faut le faire. Ils seront au mieux moyens, et souvent mauvais parce qu’ils auront été notés sur des critères : la littérature, les mathématiques qui ne sont pas opérationnelles pour la filière des compétences. »

Créer la filière des compétences

« Il faut créer cette filière des compétences, lui donner l’ambition d’être majoritaire. On arrête de sélectionner les gens. Il faut prendre la personne comme elle est. C’est de la non-sélection des individus. On s’occupe ensuite de leur développement. Pour cela, il faut reprendre la formation depuis le départ avec des organisations et les entreprises pour en revenir spécifiquement à cette question-ci : nous devons être les tiers de confiance entre les individus et les besoins des entreprises sans tomber dans l’adéquationnisme. Si je forme uniquement pour la compétence prévue dans les six mois qui viennent de l’entreprise, je n’aide pas l’individu à savoir “devenir” . »

« La tâche des organismes de formation, des écoles, de l’ensemble des acteurs de la formation, c’est de dire que dans cette filière des compétences, nous représentons le socle républicain qui permet à un individu de dépasser le simple projet à six mois ou un an, et d’être conduit jusqu’à une employabilité certaine et à la possibilité d’évoluer dans cette employabilité. Ce défi-là est à relever maintenant. »

« Je milite pour une carte vitale des compétences »

« Sur l’alternance, ce qui a été fait au cours de ce quinquennat est exceptionnel : nous avons 718 000 apprentis, nous nous rapprochons sur ce point de pays comme l’Allemagne ou les Scandinaves. Il n’y a pas que l’apprentissage :

• il va falloir créer un passeport des compétences
• et que la VAE Validation des Acquis de l’Expérience soit comme une carte vitale des compétences tout au long de la vie.

Je milite pour une carte vitale des compétences que chaque entreprise devra tamponner. » Elle devra formaliser dans ce passeport toutes les compétences acquises par l’individu tout au long de sa présence dans l’entreprise.

« L’IA arrive dans la formation, ce qui va vraiment nous aider »

« Les nouvelles technologies en formation vont nous aider dans l’appréhension de la vitesse des mutations. Si c’est pour être au service de l’humain, pour lui proposer des choses afin d’être plus compétent, c’est parfait. L’IA permet ainsi la personnalisation des parcours. Reprendre des grains de formation pour les reproposer à quelqu’un qui est moins bon dans un domaine et meilleur dans un autre, c’est compliqué quand on a une classe de 50. Mais si l’apprenant est seul face à un process, que son professeur est un mentor qui met en perspective le savoir qu’il va acquérir, alors on peut individualiser son parcours en fonction de son niveau. L’IA arrive dans la formation. Elle va vraiment nous aider, et en plus on peut le faire dans les territoires. » 

« Le défis d’aujourd’hui c’est de s’occuper de l’individu et pas du niveau qu’il doit atteindre »

« La notion de professeur a été très longtemps un statut social : “J’ai un savoir thésaurisé que je te transmets” . Il faut que les entreprises reviennent dans la définition de la formation, régulées par la puissance publique. On est capable aujourd’hui de bâtir des parcours beaucoup plus individuels qui répondent aux besoins des entreprises. Les nouvelles technologies, en particulier l’IA permettent de s’occuper de la trajectoire de l’individu. C’est très nouveau dans le métier d’enseignant. Le défi d’aujourd’hui c’est de s’occuper de l’individu et pas du niveau qu’il doit atteindre. Cela permet de “récupérer” des personnes là où elles sont et de les amener là où elles pourraient être, ce qui n’est pas la même chose que de dire : “Tu es là par rapport à un niveau normatif”. »

« Remettre les personnes dans une dynamique d’emploi » (C. Seiler, Haut-Commissaire aux compétences)

« Le premier objectif du PIC Plan d’investissement dans les compétences est de ne pas laisser des personnes sur le bord de la route alors qu’on est en phase de reprise économique et de remettre ces personnes dans une dynamique d’emploi », indique Carine Seiler Présidente de la Commission mixte nationale de reconnaissance de la qualité de Geiq @ Fédération Française des Geiq (Groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification) •  Inspectrice… , Haut-Commissaire aux compétences au ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion. « Comment résoudre le paradoxe du niveau encore élevé de chômage alors que, dans le même temps, de nombreuses entreprises ne trouvent pas les compétences dont elles ont besoin ? Nous cherchons des solutions en essayant de ne “pas arroser là où c’est déjà mouillé”. Nous nous concentrons sur les publics éloignés de l’emploi, peu ou pas qualifiés, ou en situation de vulnérabilité parce que ce sont eux qui risquent d’être distancés par la reprise. »

On a transformé la formation professionnelle par la norme et par de l’investissement

Au cours du quinquennat, « on a transformé [la formation professionnelle] par la norme et par de l’investissement. Nous avions la conviction au départ que si l’on faisait des transformations pour les demandeurs d’emploi, cela allait se diffuser ailleurs. Nous avons été confrontés à de multiples contradictions : faire plus, mieux, différemment, trouver les publics, les faire réussir alors qu’ils n’ont pas envie de se former, ne pas dégrader la formation pour autant et apporter des réponses juste à temps aux entreprises car les référentiels n’évoluent jamais assez vite pour s’adapter à leurs besoins. »

En plus de ces contraintes, « il fallait avoir en tête que l’on va devoir changer de métier plusieurs fois au cours d’une vie et qu’il faut accompagner ces changements. L’appli CPF participe de ce mouvement. Mais pour certains, cela ne suffit pas pour créer le réflexe de se former. On avait besoin de faire rentrer la formation dans le quotidien des individus ».

Face à ces défis, « trois idées-force » :

• "Pour faire du juste à temps, il faut changer de modèle, adapter la formation de façon plus agile.
  • On a adopté des logiques de modules additionnels en demandant aux entreprises quels sont leurs nouveaux besoins, afin d’implémenter en temps réel des modules correspondant à ces besoins. Ce n’est jamais la totalité d’un métier qui se transforme ;
• Mettre de la fluidité, de l’aller-retour entre la formation et l’emploi.
  • Nous avons créé un droit à la suspension de parcours de formation pour les personnes qui retrouvent temporairement un emploi par exemple. Elles peuvent ainsi reprendre leur formation à la fin de leur activité, là où elles l’avait arrêtée.
  • Nous avons également travaillé au décloisonnement des statuts des personnes en formation pour sortir de la logique de guichet.
  • Il faut inventer de nouvelles ingénieries pour éviter ces cloisonnements.
• Diversifier les profils de recrutement.
  • C’est un enjeu de cohésion sociale. Cela consiste à aller chercher des personnes qui sont très éloignées de l’emploi et de les amener à la formation.
    • On fait du repérage des invisibles,
    • des formations sur les savoir-être professionnels,
    • l’acquisition des savoirs-socle
• Sur ce sujet aussi, nous avons besoin de faire des partenariats gagnants avec les entreprises et les branches. C’est dans une période comme celle-ci, où les besoins en main-d’œuvre sont importants que l’on peut inventer de nouveaux modèles avec plus de digital et plus d’hybride. On finance 300 M€ pour renouveler la pédagogie et digitaliser la formation.

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