« Pour une charte éthique avant d’exercer le métier de DRH » (Dorothée Vincent, DRH)

Dorothée Vincent, directrice des richesses humaines/chargée de mission QVT à la Fabrique Spinoza

Pourquoi avoir participé avec d’autres DRH à un livre en réponse au RH bashing intitulé « Pour une fonction RH inspirante » ?

 Je me suis lancée sur ce projet tout d’abord pour la confiance que j’accorde à Michel Barabel, qui coordonne cet ouvrage et qui est maître de conférences à l’université Paris-Est Créteil et professeur affilié à SciencePo Exécutive Education. Je souhaite aussi montrer une autre vision de la fonction de DRH. Une de nos missions essentielles est de faire grandir les managers. Meilleurs sont les managers et mieux les équipes peuvent s’épanouir. Manager est un métier à part entière qui nécessite d’être spécifiquement formé et ne peut s’exercer par tous les experts aussi bons soient-ils dans leur domaine d’expertise.

Comment vivez-vous le RH bashing envers votre métier qui s’est notamment exprimé en octobre 2017 lors du Congrès HR ?

• J’ai un sentiment perplexe : pourquoi autant de violence envers notre métier ? Cela m’interroge sur ce que nous avons fait pour en arriver là. J’éprouve aussi un sentiment de déception car je ne me reconnais pas dans les caricatures de DRH. Mais nous devons avoir notre part de responsabilité dans la profession : un défaut de temps, une mauvaise posture, un manque de courage managérial. J’ai toujours été claire avec mes présidents et patrons. J’ai dû procéder à des licenciements mais j’ai toujours refusé ceux que j’estimais injustes et pas en accord avec mes valeurs.
  
  
• Pour progresser dans mon métier, je me forme au coaching chez Initiales réseau Pluridis, à l’appreciative inquiry, une méthode de résolution des problèmes en s’appuyant sur ce qui fonctionne. Je me forme également à la psychologie positive auprès de Florence Servan Schreiber.

Êtes-vous favorable à une charte éthique pour le DRH, comme évoquée dans le livre ?

J’aime bien l’idée de signer une charte éthique avant d’exercer le métier de DRH. Elle participerait à la professionnalisation de la fonction et représenterait une forme d’engagement de notre part.

Vous accompagnez les entreprises dans leur démarche QVT pour la Fabrique Spinoza. En quoi la QVT est-elle un sujet central dans l’exercice de votre métier ?

Le DRH se doit d’accompagner les salariés pour les aider à grandir et à s’épanouir. La QVT est un enjeu stratégique pour les entreprises, ça l’est d’autant plus avec les nouvelles générations. La difficulté n’est pas tant d’attirer les talents mais bien de les garder. Or les nouvelles générations ont besoin de sens, de sentir qu’ils ont un impact, d’avoir un vrai équilibre vie pro/perso et de travailler dans des conditions constructives de confiance, respect et confort. 

À mon sens, sans un vrai travail sur la QVT, il sera difficile de garder (un peu) ces nouveaux talents. Pourquoi se donner autant de mal pour recruter des talents pour ne pas les écouter lorsqu’ils sont embauchés ? J’apprécie cette phrase de Steeve Jobs, le cofondateur d’Apple : « cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire ». 

Comment avez-vous réussi à mettre en place cette vision RH au Moulin Rouge ?

Le Moulin Rouge, c’est 450 salariés, 9 sociétés, 30 nationalités, 4 conventions collectives réduites à une seule après mon arrivée et 2 accords d’entreprise. J’ai créé la fonction de DRH en insufflant une culture des richesses humaines. Dans mon équipe, trois salariées s’occupaient de l’administration du personnel et de la paye. L’une, pour les artistes, l’autre pour les techniciens et la troisième pour les intermittents. Ces trois personnes étaient surchargées de travail.

J’ai pris le temps de les écouter, de comprendre leurs motivations et leurs appétences. Ensemble nous avons redistribué les missions de sorte à ce que chacune s’empare des sujets qui la motivaient vraiment et ce de façon transverse. Nous avons gagné en efficacité en termes de charge de travail et de réalisation de projets. Il a fallu du courage managérial pour défendre cette nouvelle façon de travailler auprès de la direction car culturellement, ce n’étaient pas les codes de cette entreprise familiale. 

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