Primo-managers : 89 % s’épanouissent dans leur rôle mais manquent de temps (baromètre Cegos)

Identifier et recruter des primo-managers

Près de quatre RH sur dix (42 % à l’international, 40 % en France) déclarent rencontrer des difficultés pour recruter ou identifier les primo-managers.

• Leur principal challenge consiste à repérer des profils à potentiel managérial : 68 % des RH au global (56 % en France) estiment en effet que les collaborateurs en interne ne disposent pas toujours des qualités comportementales nécessaires pour accéder à ces fonctions.
• À cela s’ajoute un manque d’appétence pour le rôle : 36 % des collaborateurs identifiés ne souhaitent pas exercer de fonction managériale, un chiffre qui atteint même 56 % en France.

« Ces résultats mettent en lumière l’enjeu stratégique que constitue, pour les organisations, l’identification précoce des profils à potentiel managérial. La réussite des promotions internes repose en effet sur la capacité à repérer, en amont, les collaborateurs susceptibles de dépasser leur seule expertise technique ou fonctionnelle, pour adopter une posture de leader et démontrer une capacité à mobiliser et à fédérer les équipes », selon Laurence Ballereaud.

Promotion interne : une voie privilégiée, mais sous conditions

Si la promotion interne, plébiscitée par 55 % des RH au global et en France, reste la voie d’accès privilégiée au management, les critères de choix pour sélectionner les futurs managers peuvent différer selon les pays.

• À l’échelle internationale, les RH interrogés accordent tout autant d’importance aux compétences humaines et relationnelles (50 %) qu’à l’expertise métier (également 50 %) pour promouvoir un collaborateur à un poste de manager.
• En France, cette tendance est encore plus marquée : 74 % des RH français plébiscitent très largement les compétences humaines et relationnelles comme critère déterminant pour accéder à des responsabilités managériales (bien au-dessus de la moyenne mondiale).
• L’expertise métier reste importante (32 %), mais cède clairement le pas à la qualité des interactions et de la posture comportementale des candidats à la fonction.
• Les primo-managers ont majoritairement émis le souhait d’accéder à la fonction.
• Pour la grande majorité des primo-managers interrogés dans le cadre de l’étude, devenir manager est avant tout un choix personnel et affirmé. Ainsi, 69 % à l’échelle internationale déclarent avoir eux-mêmes émis le souhait d’occuper une fonction de management.
• Cette tendance est encore plus marquée en France, où 78 % des primo-managers se sont portés volontaires pour assumer cette responsabilité.

La France affiche ici un score nettement supérieur à la moyenne mondiale, traduisant une appétence forte pour l’évolution vers des fonctions d’encadrement. Mais en France, 56 % des RH estiment que les collaborateurs identifiés ne souhaitent pas accéder à un poste managérial. Cet écart illustre la difficulté pour les organisations à convertir le potentiel managérial disponible en candidatures effectives.

Les motivations des candidats au management

Interrogés sur ce qui les a attirés dans le rôle de manager, les répondants invoquent à égalité le fait de bénéficier d’une meilleure rémunération (37 % au global) et de résoudre des problèmes ou apporter des solutions opérationnelles au quotidien (37 % également).

• Ces résultats traduisent une approche très pragmatique : la reconnaissance concrète et matérielle de leurs compétences et la capacité à répondre efficacement aux enjeux terrain sont les moteurs principaux de leur engagement.
• Au-delà de ces deux facteurs de motivation, 31 % des répondants ont souhaité devenir managers pour piloter la performance de leur activité et contribuer à celle de l’organisation, et 29 % ont été motivés par le fait de contribuer au développement de leurs collaborateurs.
• Fait notable, la progression dans la hiérarchie, souvent perçue comme un objectif clé d’une prise de poste managériale est citée par seulement 28 % des primo-managers en place.
• La perception des RH quant aux motivations des candidats au management est sensiblement différente : ils surestiment fortement l’attrait du levier hiérarchique (44 % des RH estiment que les nouveaux managers sont motivés par la progression dans la hiérarchie, soit +16 points par rapport à la perception réelle des intéressés).
• En revanche, les RH sous-estiment l’importance des enjeux opérationnels : seuls 23 % d’entre eux pensent que la résolution des problèmes quotidiens motive les primo-managers, alors qu’elle arrive en tête pour ces derniers.

« Contrairement à certaines idées reçues, l’aspiration des collaborateurs à devenir managers ne s’inscrit pas prioritairement dans une logique de progression hiérarchique. Si l’enjeu salarial demeure un facteur d’attractivité non négligeable, ils souhaitent avant tout pouvoir agir concrètement sur les leviers de performance, apporter des solutions et avoir un impact opérationnel. Il existe un décalage de perceptions entre les motivations exprimées par les managers et par les RH, qui pourrait être réduit par un dialogue plus étroit entre les deux parties. Une telle articulation assurerait en effet un meilleur ajustement des parcours d’évolution aux attentes des collaborateurs », indique Laurence Ballereaud.

La prise de poste managérial

Selon l’étude, dans la grande majorité des cas, les primo-managers interrogés disent avoir bénéficié d’un accompagnement spécifique lors de leur prise de fonction.

• À l’échelle mondiale, 74 % des répondants déclarent ainsi avoir été soutenus à travers des dispositifs tels que la formation, le tutorat ou encore le coaching.
• En France, ce chiffre s’établit à 72 %, confirmant la forte prise de conscience qu’il faut accompagner un collaborateur vers le management.
• « Si ces résultats traduisent la volonté claire des organisations de sécuriser la montée en compétences de leurs primo-managers, notons toutefois que près d’un quart des répondants n’ont bénéficié d’aucun accompagnement.
• Ce chiffre souligne ainsi la nécessité de généraliser ces dispositifs pour éviter les prises de fonction isolées et fragiles. Au-delà même de l’accompagnement généralisé des accédants au management, l’étude montre que, dans la majorité des cas, la formation est dispensée avant la prise de fonction managériale.
• À l’échelle mondiale, 56 % des primo-managers disent avoir bénéficié d’une formation préalable à leur prise de fonction managériale (management, leadership, assertivité…).
• En France, si le taux est légèrement inférieur (48 %), il demeure significatif. Pour offrir un soutien pratique et personnalisé au quotidien aux primo-managers, la prise de fonction s’accompagne souvent d’un tutorat ou mentorat interne, mobilisé dans 46 % des cas à l’international (39 % en France).
• Fait notable, la France affiche également une particularité : les formations après la prise de fonction sont plus fréquentes (51 % contre 37 % à l’international). Cette pratique traduit sans doute la volonté d’ajuster les compétences en situation réelle, une fois le collaborateur confronté à ses premiers défis managériaux. »

« Cette étude remet en question l’habitude d’accompagner les managers uniquement au moment de leur prise de poste ou dans les mois qui suivent, avec des formations centrées sur la gestion opérationnelle du quotidien. Elle met en lumière l’intérêt d’un accompagnement plus précoce, en amont de la prise de fonction, axé sur le développement des compétences relationnelles, humaines et comportementales. Préparer les futurs managers dès cette phase permet de sécuriser leur intégration, de mieux les armer face aux enjeux de leur nouveau rôle, et de renforcer leur engagement sur le long terme - un enjeu d’autant plus stratégique que l’identification des profils à potentiel reste complexe pour les organisations », déclare Laurence Ballereaud.

Des primo-managers engagés mais sous-pression

La qualité de vie au travail des primo-managers apparaît globalement satisfaisante, avec des dispositifs d’accompagnement bien installés dans la majorité des organisations.

• Du côté des RH, 90 % déclarent favoriser un climat de coopération et de confiance, tandis que 86 % veillent à recruter des managers en phase avec l’éthique et les valeurs de l’entreprise.
• La France affiche même des résultats légèrement supérieurs à la moyenne mondiale sur certains leviers concrets, comme la régulation de la charge de travail par des entretiens spécifiques (84 % contre 72 % au global), ou l’organisation d’espaces de discussion dédiés à ce sujet (77 % contre 63 %).
• Du point de vue des primo-managers eux-mêmes, 94 % déclarent agir en cohérence avec leurs propres valeurs et 90 % disent évoluer dans un climat de coopération propice à l’épanouissement.

« L’autonomie dans l’exercice de leurs missions est également largement saluée (91 %), tout comme la possibilité d’exprimer leurs difficultés en matière de surcharge de travail (83 %). Mais derrière ces chiffres globalement positifs se cachent quelques signaux d’alerte sur la montée de la pression et la surcharge d’activité : 77 % des primo-managers français déclarent constater une augmentation régulière de leur charge de travail, un niveau supérieur à la moyenne mondiale (67 %). Ce sentiment est renforcé par une difficulté persistante à préserver l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle : un manager sur quatre s’en dit insatisfait, alors que cette dimension est essentielle à la pérennité de l’engagement managérial. »

Pour Laurence Ballereaud, « l’étude met en évidence la tension structurelle à laquelle sont confrontés les primo-managers, entre la pression des impératifs opérationnels et l’ambition -parfois contrariée- de construire une relation managériale de qualité. Ils expriment en particulier un besoin de temps et de soutien pour exercer pleinement leur rôle auprès de leurs équipes. L’augmentation continue de la charge de travail, signalée par 67 % des répondants - et jusqu’à 77 % en France- constitue un indicateur préoccupant : elle affecte directement la disponibilité physique, mentale et émotionnelle des managers, compromettant leur capacité à assumer l’ensemble des dimensions de leur fonction : pilotage de la performance, développement des équipes, gestion des tensions interpersonnelles, accompagnement des transformations, etc. Dès lors, une vigilance accrue s’impose pour prévenir les risques de saturation. »

Cegos

• Groupe de formation professionnelle
• Création : 1926
• Activité : L’offre de Cegos comporte des formations clés en main ou sur-mesure, du conseil opérationnel, du Managed Training Services et des projets internationaux de formation. Son approche du « blended learning » combine plusieurs modalités pédagogiques : formation en salle, modules e-learning, visioconférences, vidéos casts…
• Implantation : présent dans 11 pays d’Europe, d’Asie et d’Amérique Latine (également présent dans plus de 50 pays au travers d’un réseau de partenaires et distributeurs)
• Effectif : 1 500 collaborateurs et plus de 3 000 consultants partenaires.
• Chiffre d’affaires  : 250 M€ (2023)
• Président : Benoît Felix
• DRH  : Aurélia Makos
• Contact : Alexandra Cavanna-Delerue, directrice de la communication
• Tél.  : 06 72 80 06 59

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Fiche n° 5033, créée le 16/05/2017 à 12:43 - MàJ le 17/06/2025 à 14:41