25 soft skills identifiées pour innover et transformer les organisations (France stratégie, rapport)

Quelles soft skills sont mobilisées pour innover et accompagner la transformation ?

L’objectif de cette étude est de « comprendre lesquelles de ces compétences transversales, ou soft skills, sont mobilisées par [les collaborateurs] afin d’innover et de conduire la transformation de leurs organisations. Former les femmes et les hommes, nos talents, à savoir reconnaître et développer leurs soft skills, engager et préparer les équipes à être moteurs de la transformation et de l’innovation sont des enjeux majeurs, car vecteurs de croissance, de compétitivité et d’emploi. Il s’agit de faire encore progresser la France dans l’économie de la connaissance ».

À l’issue de six années de recherche et de l’analyse de 364 profils de managers, les travaux présentés par France stratégie associent les points de vue de la psychologie de la personnalité, des sciences de gestion et de la sociologie.

Les compétences et les contextes de travail qui favorisent ou freinent les innovations et les transformations

Ces travaux, effectués entre 2015 et 2020, identifient et évaluent les compétences et les contextes de travail qui favorisent ou freinent les innovations et les transformations, « tant au niveau des individus que des collectifs ».

• Dans son volet qualitatif, l’étude se fonde sur des entretiens semi-directifs menés auprès de personnes considérées comme des « innovateurs » : 93 intrapreneurs et 33 startupers.
  • Les éléments obtenus des répondants permettent de caractériser leurs parcours, leurs aspirations, ainsi que leurs représentations de l’innovation.
  • « Sur cette base et à partir également de la littérature académique et d’échelles de mesure psychométriques éprouvées, un outil original d’évaluation des soft skills de l’innovation et des environnements de travail a été élaboré. »
• La grille de lecture en 25 compétences ainsi obtenue constitue le socle utilisé ensuite dans le volet quantitatif de l’étude, qui est passé par la réalisation d’une enquête en ligne auprès de 269 individus au total.

3 catégories de personnes interrogées

Trois catégories de personnes ont été interrogées par ce biais :

• intrapreneurs (du privé et du secteur public),
• startupers,
• des managers « classiques » (hors postes centrés sur l’innovation).

« En montrant comment interagissent ces 25 soft skills selon ces trois catégories de personnes, l’étude établit une typologie des innovateurs selon leurs profils de soft skills, ainsi qu’une classification des environnements de travail plus ou moins favorables aux activités d’innovation et de transformation des organisations. »

7 recommandations

Le rapport en déduit sept recommandations visant à développer les soft skills des personnes et équipes en charge de ces activités, sur le triple plan de l’individu, du collectif de travail et de l’organisation.

Ces préconisations impliquent trois séries de leviers qui concernent respectivement :

• la formation et l’accompagnement des personnes,
• l’intégration d’une diversité de profils dans les équipes de travail,
• le développement d’environnements permettant aux compétences transversales de se réaliser pleinement.

25 soft skills identifiées

Huit compétences de l’organisation pour un environnement capacitant

• la coordination d’équipe,
• la collaboration d’équipe,
• la cohésion d’équipe,
• la cohésion inter-équipes, 
• l’autonomie dans l’organisation,
• l’organisation du travail, 
• le soutien de l’organisation,
• le soutien de l’équipe au changement

Deux compétences relationnelles pour engager les collectifs

Les capacités relationnelles, parfois aussi appelées compétences collaboratives, sont les capacités des individus à créer des liens et à générer un environnement propice afin de réaliser volontairement une œuvre collective.

• Cela passe par la capacité à travailler avec les autres : la collaboration,
• et la capacité à s’exprimer de sorte à être compris, mais aussi à écouter : la communication.

Cinq capacités cognitives pour penser le changement

Les capacités cognitives se rapportent aux processus mentaux liés au traitement de l’information. Elles permettent de définir comment l’individu saisit le monde, perçoit les changements, et réagit face à eux dans la manière de les décrypter. Il s’agit de la façon de raisonner d’un individu. Face aux situations d’innovation et de transformation, « cinq capacités particulièrement importantes sont identifiées » :

• La pensée divergente : « Capacité à générer, grâce à un processus de pensée multidirectionnelle, des idées ou solutions nouvelles à partir d’un point de départ unique, qui peut être une information, une image, etc. Un niveau élevé de pensée divergente favorise une importante production d’idées. »
• La pensée convergente : « Capacité à associer plusieurs éléments en un seul concept. Elle permet d’avoir une vue d’ensemble de la situation ou du problème, dans le but d’obtenir une solution unique. Elle renvoie à la notion de prise de recul pour obtenir une vision large d’une situation ou d’un problème, afin de pouvoir y répondre avec une solution choisie. »
• La flexibilité mentale : « Capacité à changer de point de vue et de processus de pensée afin d’explorer de nouvelles directions. Elle se traduit aussi par la capacité à alterner entre différents types d’informations. La flexibilité cognitive permet de considérer un problème ou une solution sous un autre angle et de donner ainsi naissance à une ou plusieurs idées alternatives. Elle permet aussi à l’individu de s’adapter à de nouvelles situations. »
• La pensée logique : « Capacité que chacun a de raisonner et de résoudre différents types de tâches logiques. Elle implique de savoir identifier les règles sous-jacentes dans une situation donnée et de savoir les appliquer dans une situation similaire. Pour innover, il faut en effet être en capacité de savoir identifier des relations abstraites. »
• La pensée rationnelle : « Ce mode de pensée rationnelle est analytico-déductif, conscient, et s’appuie sur des règles de raisonnement culturellement transmises. Pour innover, il s’agit d’être en capacité de faire appel à l’abstraction pour résoudre des problèmes, et de prendre plaisir à s’attaquer à la complexité à travers une démarche intellectuelle cohérente. La pensée rationnelle aide l’innovateur à mettre en œuvre les solutions et à correctement expliquer leurs fondements. »

Huit capacités conatives pour passer à l’action

« La conation fait référence à la façon propre à une personne d’agir et de se comporter et qu’elle exprime de façon complexe à partir de ses traits de personnalité, avec son style cognitif favori, ses motivations. En d’autres termes, quand la cognition concerne la manière dont nous percevons le monde qui nous entoure, la conation renvoie à la manière dont nous passons à l’action. »

Les capacités conatives facteurs d’innovation peuvent s’appréhender à travers :

• L’extraversion : « Tendance d’un individu à être sociable, sensible aux émotions et à avoir des activités tournées vers l’extérieur, à extérioriser ses réactions. C’est une dimension liée à l’innovation, mais qui peut jouer de manière négative, selon le profil de poste. »
• La motivation : « Volonté d’aller de l’avant, afin de répondre à une demande ou de satisfaire un désir personnel. La motivation est l’un des leviers d’activation des connaissances impliqués dans toutes les étapes de l’innovation.
  • Elle peut être intrinsèque quand elle vient de la personnalité même et des aspirations de chacun, ou extrinsèque quand elle est liée à son environnement, par exemple via la perspective d’une gratification ou d’une reconnaissance accrue. »
• L’ouverture à la nouveauté  : « Correspond au niveau de curiosité intellectuelle d’un individu, à l’importance de sa recherche de nouvelles expériences et à leur expérimentation.
  • L’ouverture est l’un des traits de personnalité les plus fortement associés à la créativité. »
• La pensée intuitive : « Capacité à exploiter dans son “stock d’expériences” les informations les plus pertinentes, afin de prendre une décision rapidement et d’agir en conséquence. Elle permet ainsi de “trancher” sur la base de l’ensemble de ses expériences et de ses émotions. »
• La prise de risque  : « Capacité complémentaire de la pensée divergente pour faire face aux effets de fixation. Dans le monde professionnel, cette prise de risque peut jouer à deux niveaux : au niveau personnel et au niveau du métier. »
• La tolérance à l’ambiguïté : « Faculté à supporter l’ambiguïté, voire à être attiré par elle. L’ambiguïté d’une situation survient quand les informations disponibles pour y faire face sont parcellaires, absentes ou contradictoires. Ces informations peuvent aussi bien concerner les attentes et les besoins que l’appréhension de la situation et les modalités de gestion de celle-ci.
  • Cette capacité permet de prendre le temps de traiter une situation complexe et donc de favoriser la naissance de l’innovation. »
• La conciliation : « Renvoie au désir de coopération et d’harmonie dans le groupe. Partant du principe que l’innovation est une activité collective - une coopération entre différents individus ou groupes pouvant être harmonieuse ou conflictuelle -, la conciliation est fondée sur des représentations communes (par exemple celles de la culture d’entreprise).
  • Le fait d’innover engage une interaction complexe entre les individus, les équipes et l’organisation, ce qui présuppose de savoir apporter de la cohésion afin d’atteindre les objectifs.
  • Dans certains cas, il peut aussi s’agir d’être en capacité de savoir ne pas concilier afin de maintenir des approches contradictoires reflétant la complexité d’une situation ou problématique, ou encore de faire avancer son point de vue malgré les autres. »
• La persévérance : « Correspond au désir de bien faire une tâche, de s’organiser et de persister dans la conduite d’un projet, tout en conservant une attention à la manière dont il est réalisé. L’innovateur persévère malgré les revers, les frustrations et les ambiguïtés qui accompagnent les innovations.
  • Les délais entre l’idée et l’innovation sont souvent longs, et la persévérance se révèle donc essentielle. »

L’intelligence émotionnelle pour comprendre les besoins

Les capacités émotionnelles d’un individu interviennent à travers son niveau d’empathie, c’est-à-dire « sa capacité à se représenter ce que pense ou ce que ressent autrui tout en le distinguant de ce qu’il pense ou ressent lui-même ». Cette empathie joue à deux niveaux principaux.

• L’empathie affective, qui est du domaine du ressenti de ses propres émotions et de celles des autres.
• L’empathie cognitive, qui est du domaine de l’appréhension et de la compréhension du point de vue de l’autre.

France Stratégie

• Organisme de réflexion, d’expertise et de concertation, le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP) ou « France Stratégie » est placé auprès du Premier ministre
• Création : décret du 22/04/2013
• Mission : produire des analyses principalement sur les questions économiques, sociales, d’emploi, de développement durable et de numérique
• Commissaire général : Gilles de Margerie
• Contact : Charlotte Cougny, chargée des relations presse
• Tél. : 01 42 75 60 39/ 06 72 31 33 14

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Catégorie : Etat

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75007 Paris France

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Fiche n° 5550, créée le 30/08/2017 à 15:23 - MàJ le 10/12/2024 à 10:32