Apprentissage : « Notre taux de transformation se situe entre 60 et 70 % » (V. Violin-Revenu, Deloitte)

Véronique Violin-Revenu répond aux questions de News Tank

Quelles sont les grandes lignes de la stratégie RH de Deloitte ?

La stratégie RH repose sur trois grands piliers. Le premier pilier, WeCare, concerne le bien-être des collaborateurs. L’objectif est d’offrir un environnement de travail inclusif, dans lequel chacun se sent bien et valorisé. Cela passe notamment par une certaine flexibilité, en particulier en matière de télétravail, ainsi qu’une évaluation juste et équitable des performances.

Le deuxième pilier, WeGrow, illustre la volonté de Deloitte d’être un incubateur de talents. Nos collaborateurs viennent se former chez nous grâce à un large éventail de formations de haut niveau. À titre d’exemple, nous avons mis en place, il y a deux ans, un programme de formation en partenariat avec HEC destiné à l’ensemble de nos nouveaux managers.

Enfin, le troisième pilier, WeCommit, traduit l’engagement sociétal de nos collaborateurs. Il ne s’agit pas seulement d’améliorer leurs compétences sur ces sujets, mais aussi de donner plus de sens à leur mission et à leur rôle au sein de l’entreprise.

Quels objectifs avez-vous définis pour 2025 ?

Nous avons défini des objectifs ambitieux, notamment en matière d’apprentissage. Une véritable politique d’apprentissage a été mise en place en France, avec plus de 150 recrutements d’apprentis par an, couvrant tous les domaines : audit, conseil et métiers de la tech.

En matière de formation, nous visons une moyenne d’au moins six jours de formation par collaborateur et par an. Un autre chiffre clé illustre notre engagement : nous avons lancé un programme de grande envergure visant à former, sur une période de deux ans, l’ensemble de nos managers et plus, soit environ 2 000 personnes, sur les enjeux de santé mentale.

Nos engagements RSE incluent également des formations dédiées aux enjeux climatiques. Nous souhaitons ainsi sensibiliser l’ensemble de nos collaborateurs à travers deux dispositifs : la Fresque du Climat et l’Atelier 2 Tonnes.

Comment agissez-vous pour la rétention des talents ?

Dans un contexte de retour à la normale des augmentations salariales, après une période marquée par une forte inflation, les entreprises, y compris celles de notre secteur, adoptent désormais des politiques de revalorisation plus classiques. Néanmoins, Deloitte a toujours maintenu une politique d’augmentation salariale en moyenne supérieure à celle de l’inflation, ce qui reste un point clé à souligner.

Au-delà des salaires, qui demeurent un critère prioritaire pour attirer et fidéliser les talents, nous mettons en place plusieurs leviers différenciants pour renforcer notre attractivité.

• Le télétravail et la flexibilité : Alors que certaines entreprises reviennent progressivement sur ces dispositifs, nous restons convaincus que la flexibilité est un élément clé de notre marque employeur. Il s’agit avant tout d’un équilibre à trouver, dans une logique de responsabilité et de bonne intelligence.
• Un parcours de carrière dynamique : Nous offrons à nos collaborateurs un rythme de progression rapide, leur permettant de vite évoluer au sein de l’organisation.

Quelle est votre stratégie en matière de formation ?

Rejoindre Deloitte, c’est avant tout intégrer un environnement de formation et de développement. Nos collaborateurs viennent apprendre un métier, acquérir des compétences et se perfectionner tout au long de leur parcours. Au-delà d’une politique salariale attractive, nous offrons un véritable cadre d’évolution qui favorise l’apprentissage et la montée en compétences.

35 % de nos directeurs ont été formés au leadership inclusif. Ce programme vise à former tous nos nouveaux promus seniors managers et directeurs à la Fresque de la Diversité, soit plus de 500 collaborateurs par an. L’objectif est d’accroître ce nombre progressivement afin de renforcer notre culture inclusive.

L’inclusion et la diversité font partie intégrante de l’ADN de Deloitte »

Cette formation repose sur une approche collaborative et dynamique, permettant aux participants d’échanger et de réfléchir aux enjeux de la diversité sous un prisme élargi.

L’inclusion et la diversité font partie intégrante de l’ADN de Deloitte. Nos enquêtes internes révèlent d’ailleurs des retours extrêmement positifs, avec un taux de satisfaction supérieur à 90 % sur ces thématiques.

Par ailleurs, nous avons créé la Fondation Deloitte il y a plus de 15 ans. Elle joue un rôle central dans notre engagement vis-à-vis d’une économie moins traditionnelle pour nous. Elle contribue à faire rayonner Deloitte à l’extérieur, dans des univers variés et complémentaires à notre activité.

La fondation repose sur deux axes principaux :

• l’éducation et l’innovation sociale, à travers des heures de formation dédiées ;
• le mécénat de compétences et le team building, via des initiatives engageant nos collaborateurs.

À ce jour, plus de 4 600 collaborateurs se sont investis dans la fondation, et nous comptons plus de 1,2 million de bénéficiaires, directs ou indirects, de nos actions. Dans le cadre de notre programme Deloitte pour tous, qui regroupe les initiatives de la fondation et du mécénat de compétences, nous avons déjà dépassé 50 000 heures sur une année fiscale. Ces chiffres sont en constante augmentation par rapport aux années précédentes.

Nous nous sommes fixé un objectif ambitieux : atteindre 100 000 heures d’ici fin 2026, afin de renforcer encore notre impact social et solidaire.

Rencontrez-vous des difficultés à recruter des talents ?

Certains métiers restent plus difficiles à pourvoir, notamment dans le domaine de la cybersécurité et de l’intelligence artificielle. Bien que Deloitte bénéficie d’une marque employeur forte, notre enjeu est d’attirer ces profils spécialisés en leur offrant une expérience différenciante et un cadre de travail stimulant.

Nous mettons un point d’honneur à favoriser la diversité des profils »

Nous mettons également un point d’honneur à favoriser la diversité des profils. Comme de nombreuses entreprises, nous souhaitons attirer davantage de talents féminins dans la tech. Cela passe par un travail en amont avec les écoles d’ingénieurs, afin de convaincre et encourager davantage de femmes à nous rejoindre.

Au-delà du recrutement, nous agissons sur l’ensemble de l’écosystème pour promouvoir les carrières scientifiques et informatiques auprès des jeunes générations. À ce titre, nous accompagnons des classes de troisième et de lycée, afin de sensibiliser les élèves aux opportunités qu’offre le secteur de la tech.

Quelles actions déclinez-vous pour l’égalité femmes-hommes ?

Aujourd’hui, notre index d’égalité femmes-hommes s’établit à 88. Nous menons des actions continues pour assurer l’égalité de traitement, qu’il s’agisse des promotions, des augmentations salariales ou de la reconnaissance des talents. Cependant, ce travail n’est jamais terminé et des axes d’amélioration subsistent.

L’une de nos priorités est de renforcer la représentation des femmes au sommet de la hiérarchie. Si nous n’atteignons pas encore le score maximal de 100, c’est en partie en raison du déséquilibre observé parmi les dix plus hautes rémunérations, où la proportion de femmes reste insuffisante. Néanmoins, ces dernières années, et notamment lors des années de forte inflation, Deloitte a toujours maintenu une politique d’augmentation salariale en moyenne supérieure à celle de l’inflation, ce qui reste un point clé à souligner.

Notre politique RH vise donc à accompagner les femmes vers les plus hauts niveaux de responsabilité, notamment au statut d’associée. Pour cela, nous avons mis en place des programmes de formation dédiés, conçus pour soutenir leur progression jusqu’au grade d’Associé, en passant par les grades de managers, seniors managers et directeurs. L’objectif est de leur fournir les clés et l’ambition nécessaires pour atteindre les postes les plus élevés.

Quel est le taux de rotation des collaborateurs chez Deloitte ?

Nous ne communiquons pas publiquement de chiffres précis au sujet du turnover. Ce que l’on peut néanmoins souligner, c’est que notre taux d’attrition est en baisse depuis deux ans, après une période post-Covid marquée par un turnover particulièrement élevé dans l’ensemble du secteur.

Nous restons vigilants et œuvrons à maintenir un équilibre, afin d’éviter qu’il ne soit excessif. Toutefois, il est essentiel de rappeler que le turnover chez Deloitte suit une dynamique naturelle et saine. Notre organisation attire de nombreux jeunes talents qui viennent se former, acquérir des compétences et développer leur expertise. Certains choisissent ensuite de poursuivre leur parcours dans des entreprises clientes ou au sein de structures Corporate.

Ce modèle fait partie intégrante de notre promesse employeur : offrir un environnement d’apprentissage exigeant et formateur, qui prépare nos collaborateurs à des évolutions de carrière, tant en interne qu’en externe. Il est donc normal que notre taux de turnover soit plus élevé que dans des entreprises plus traditionnelles.

Véronique Violin-Revenu, DRH chez Deloitte France & Afrique francophone, à News Tank le 05/03/2025

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Focus sur l’utilisation de l’IA chez Deloitte (V. Violin-Revenu et F. Chéron)

« Nous n’avons donc pas découvert l’IA récemment » (Franck Chéron)

L’IA est au cœur de tout. Chez Deloitte, nous sommes une entreprise comme les autres, mais aussi pionnière sur ces sujets. Nous avons toujours été à la pointe de la technologie et, à ce titre, nous avons développé notre propre moteur d’IA - “AI Chat”, une solution interne que l’on pourrait comparer à ChatGPT.

Nous accompagnons nos collaborateurs dans son appropriation, notamment à travers des formations dédiées au prompt engineering, qui sont essentielles pour une utilisation efficace au quotidien. Au-delà de Deloitte, nous sommes également dans une logique de découverte permanente. On compare souvent l’essor de l’IA à la troisième révolution industrielle, celle qui a émergé dans les années 2000 avec Internet.

Nous étions de facto déjà formés sur le terrain. Depuis plusieurs années, nous accompagnons nos clients dans la mise en place de systèmes intégrant de l’IA, ce qui nous a permis de développer une véritable expertise bien avant l’essor actuel de l’intelligence artificielle générative.

Nous n’avons donc pas découvert l’IA récemment. Certains métiers et pratiques technologiques au sein de Deloitte sont déjà fortement acculturés à ces outils, ce qui constitue une base solide pour l’ensemble de nos collaborateurs.

Franck Chéron

« Il ne faut pas rater le train de l’IA » (Véronique Violin-Revenu)

Il est essentiel de ne pas rater le train de l’IA, et nous en sommes pleinement conscients. C’est pourquoi nous avons mis en place un programme de formation à grande échelle destiné à tous nos collaborateurs. Ce programme couvre différents niveaux, allant de la sensibilisation à des formations plus approfondies, adaptées aux besoins de chacun.

Notre approche n’est pas uniquement locale : l’initiative s’inscrit dans une stratégie globale, portée par l’ensemble des firmes membres de Deloitte à travers le monde. Ce dispositif est déjà en place, et chaque collaborateur peut se former à l’IA à son rythme, selon ses besoins et son niveau d’expertise.

Aujourd’hui, dans la fonction RH, des outils comme AI chat sont déjà utilisés en soutien à la rédaction de documents, mais la véritable question est de savoir quels seront les outils RH de demain intégrant l’IA. Nous constatons que ces solutions commencent à émerger, bien que nous n’ayons pas encore investi au-delà de notre outil IA interne dans des outils RH spécifiquement basés sur l’intelligence artificielle. Toutefois, leur déploiement semble imminent.

Le recrutement est un domaine où l’IA pourrait jouer un rôle clé. Cependant, son utilisation soulève aussi des questions d’éthique et de déontologie, qui nécessitent une grande vigilance. D’autres applications sont envisageables, notamment dans la gestion des carrières, mais ces outils ne sont pas encore pleinement opérationnels.

Véronique Violin

« L’acculturation, la sensibilisation et l’adoption de l’IA sont des éléments essentiels » (Franck Chéron)

Ce que nous observons sur le marché, c’est que les métiers industriels ont été immédiatement plus impactés par l’IA. Cela s’explique par le caractère très normé des processus industriels, où la robotisation était déjà un levier d’optimisation majeur. L’automatisation y trouve donc une place plus naturelle et structurée. En revanche, dans les métiers tertiaires et de services, l’intégration de l’IA semble plus progressive. Il est peu probable qu’elle prenne la même ampleur aussi rapidement que dans l’industrie.

Concernant la fonction RH, nous commençons à observer certains effets, mais son évolution sous l’influence de l’IA reste encore à définir. L’acculturation, la sensibilisation et l’adoption de l’IA sont des éléments essentiels. Si l’on parle souvent de gains de productivité immédiats, nos études ont démontré que ces bénéfices ne pourront être pérennisés sur le long terme que si les collaborateurs sont formés à une utilisation optimale de l’IA générative.

L’IA doit être intégrée avec parcimonie, en tant qu’outil d’aide, et non comme une solution capable de tout remplacer. Chaque nouvelle vague technologique rappelle que l’élément central reste l’humain. Il est essentiel de préserver la place des collaborateurs, en veillant à ce que la technologie vienne en complément, et non en substitution, de leur expertise et de leur rôle.

Franck Chéron

Adoptez-vous une approche prudente face à l’engouement autour de l’IA ?

L’IA est avant tout un outil, un moyen d’améliorer l’efficacité sur certains aspects du quotidien, mais ce n’est pas une finalité en soi. Elle ne constitue donc pas notre priorité absolue, mais plutôt un levier d’optimisation à intégrer de manière réfléchie.

Véronique Violin-Revenu