Selon l’enquête, on « devient » senior en fonction d’un âge légal (45, 50, 55, 57 ans), mais aussi et peut-être surtout en fonction de :

• la moyenne d’âge de l’entreprise ;
• la proximité de la retraite ;
• les conditions et la pénibilité du travail dans certains emplois ;
• la rapidité des changements dans certains secteurs ;
• l’ancienneté ;
• l’expérience dans le poste ;
• l’ancienneté professionnelle.

Pour les IRP Instances Représentatives du Personnel /OS Organisations syndicales , on serait senior légèrement plus tôt (45-50 ans) que pour les RH Ressources Humaines /DG Directeur général / Directrice générale (50-55 ans). 
Des différences selon les secteurs : 

• autour de 45 ans : plutôt dans les secteurs Informatique-Télécom-munications et Banque-Assurance ;
• autour de 50 ans : plutôt dans les secteurs Industrie et Services ;
• autour de 55 ans : plutôt dans le secteur associatif et médico-social et dans le public et parapublic

La mise en place d’actions seniors diminue de 10 points le nombre de celles et ceux pour lesquels « il n’y a pas d’âge spécifique ».

• 77 % des RH/DG pensent que les seniors sont un atout dans leur entreprise ;
• les IRP/OS considèrent à 65 % que leurs entreprises ne perçoivent pas les seniors comme un atout ; 
• le fait d’avoir mis en place des actions en leur faveur améliore sensiblement la perception des seniors dans l’entreprise, sans pour autant la rendre majoritairement positive (47 %).

Les pistes à travailler :

• des accords et des plans d’action concrets (avec des objectifs mesurables) non exclusivement orientés ou conditionnés aux seuls intérêts de l’entreprise et de son organisation.

• IRP/OS (78 %) et RH/DG (93 %) s’accordent pour dire que les seniors coopèrent bien avec les autres générations. Ils n’ont pas de mal à travailler avec des collègues plus jeunes ;
• Cette bonne perception s’améliore presque de 10 points dans les entreprises ayant mis en place des actions seniors, (89 % contre 80 %)

Les pistes de réflexion :

• la notion de coopération ne doit pas se limiter à l’aspect du management intergénérationnel ;
• la coopération intergénérationnelle, pour être efficace, doit prendre en compte d’éventuelles différences de perception sur :
- le rapport au travail ;
- le rapport à l’entreprise et aux cultures de métier, des motivations différentes voire contraires des valeurs plus collectives pour les uns et peut-être parfois plus individuelles pour les autres, etc.

Quels sont les atouts des seniors dans l’entreprise ?

La convergence des points de vue des IRP/OS et des RH/DG est à peu près complète sur les atouts des seniors. Tant pour les employeurs que pour les IRP, ils seraient porteurs de la mémoire de l’entreprise fiables, autonomes et assidus.

• Pour une très large majorité de répondants, ils faciliteraient l’intégration des jeunes et transmettraient volontiers les compétences qu’ils ont acquises. Ils sont appréciés pour leur assiduité et leur disponibilité.
• Les appréciations sont plus nuancées quant à leur capacité d’adaptation aux changements. Ils sont aussi perçus comme plus difficiles à manager.
• Ces appréciations ne sont pas sensiblement différentes que l’entreprise ait, ou non, engagé des actions seniors.
• De nombreux atouts ont été ajoutés à la liste proposée dans le questionnaire : l’expérience, le recul, la maturité, l’écoute, la liberté de parole, le jugement, la fidélité, la relation clients…

Réponses des IRP/OS

Réponses des RH/DG

Les seniors vus par..

Les IRP/OS

Les RH/DG

• De nouveau, les divergences entre points de vue des répondants RH/DG et IRP/OS sont peu marquées.
• Il y a un quasi-consensus entre RH/DG et IRP/OS sur le fait que les seniors ne pas moins productifs ni compétents que les autres salariés. De même qu’ils ne sont pas plus absents et qu’ils ne présentent pas plus de risques d’accident du travail que les autres générations.
• Une majorité de répondants considère que les seniors ne sont pas moins motivés que les autres salariés. Toutefois, les IRP/OS sont nettement plus réservés sur ce point que les RH/DG. Il convient sans doute, dans chaque entreprise, de s’assurer que les outils RH dits « motivants » (incentive, gestion par objectifs, gestion de la « performance », etc.) le soient pour tous.
• Les seniors montreraient un moindre intérêt pour la formation, seraient moins mobiles et rencontreraient des difficultés d’accès aux nouvelles technologies. Ce dernier point peut, encore une fois, résulter d’une représentation stéréotypée du senior.
• Là encore, la structure des réponses est indépendante du fait que des actions seniors ont été mises en œuvre, ou non, dans l’entreprise.

Actions spécifiques en faveur des seniors

Les actions spécifiques en faveur des seniors s’inscrivent souvent dans plusieurs types d’accords d’entreprise à la fois, d’où des réponses multiples. Les plans d’action seniors sont devenus « contrats de génération » en 2013, mais on trouvait déjà des actions spécifiques dans certains accords GPEC, avant l’obligation légale. 

Aujourd’hui, nombre d’entreprises préfèrent intégrer les actions seniors dans une seule et même politique de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences plutôt que de reconduire des accords particuliers pour des types spécifiques de salariés.

Qui a communiqué sur ces actions seniors ?

Selon les IRP/OS

Selon les RH/DG 

• La communication sur les actions seniors serait très largement le fait de la DRH, des délégués du personnel et des comités d’entreprise, côté IRP/OS.
• Le bon « score » des délégués du personnel, reconnus par les répondant IRP/OS, mais aussi, dans une moindre mesure, des RH/DG témoigne de l’importance d’un vecteur de communication de proximité. 

Cette importance de la proximité dans la communication sur les mesures mises en œuvre conduit à considérer comme très décevant le rôle du management dans cette communication et que soulignent les RH/DG et plus encore les IRP/OS.

Il est vrai que le management n’est pas associé en tant que tel aux négociations et que certains dispositifs mis en œuvre peuvent parfois leur paraître aller à rebours des objectifs qui leur sont assignés (des salariés qui « s’absentent » pour se former, qui quittent leur service à l’occasion d’une mobilité, etc.).

Il y a donc une action spécifique à mener auprès des managers, sans attendre la mise en œuvre des mesures, afin qu’ils s’approprient le projet, en mesurent l’intérêt pour les salarié.e.s et pour les entreprises et en soient ensuite des promoteurs actifs.

Les répercussions des actions mises en place

Selon les IRP et OS

Selon les RH et DG

Aux dires des répondants IRP/OS et RH/DG :

• la première utilité voire le premier objectif des accords ou plans d’action seniors a été le respect des obligations légales. Vient en deuxième place le développement du dialogue social ;
• Tout honorables et légitimes que soient ces deux objectifs, il n’en reste pas moins qu’arrivent en tête des objectifs finalement secondaires. Apporter des réponses aux problématiques propres aux seniors n’arrive qu’après, alors que c’était l’objectif réel ;
• Suivent des éléments qui tiennent plus de la sensibilisation des seniors, des salariés et des managers. Pour ces derniers, il semble que l’utilité des dispositifs dans leur sensibilisation puisse être discutée au regard du faible rôle que les répondants leur ont accordé dans la communication des actions mises en œuvre.

C’est finalement dans leur capacité d’apporter des améliorations à la gestion des carrières et à l’efficacité opérationnelle des services que les accords et plans d’action ont été jugés les moins utiles. Sur tous les thèmes, les IRP/OS jugent plus sévèrement que les RH/DG l’utilité des accords et plans d’action en faveur des seniors.

La contribution de ces mesures à la performance de l’entreprise 

Les RH/DG jugent systématiquement plus positivement les mesures proposées que les IRP/OS, peut-être en partie parce qu’ils en ont été les maîtres d’œuvre et/ou d’ouvrage.

Du point de vue des IRP/OS

Aucune mesure n’emporte véritablement l’adhésion des IRP/OS. Toutefois, les mesures qui présentent les « meilleurs » scores sont le temps partiel et l’aménagement d’horaires. Cela confirme peut-être que l’attente des salarié.e.s seniors est moins d’être aidé.e.s à partir de l’entreprise qu’à pouvoir y rester dans de meilleures conditions.

Le détachement dans une autre entreprise ou dans une association et l’aide à la création d’entreprise sont considérés comme peu performants tant par les employeurs que par les IRP/OS. Mais ces actions sont souvent méconnues, notamment dans les entreprises de moindre taille.

Du point de vue des RH/DG

• Les DG/RH placent largement en tête, à 78 %, le stage de préparation à la retraite, laissant entendre que la meilleure action envers les seniors est encore de bien les préparer à quitter l’entreprise ;
• suit de près, à 74 %, le positionnement des seniors sur des fonctions d’accompagnement d’autres salariés (parrainage, mentorat, tutorat), qui renvoie à la représentation forte, sans doute en partie stéréotypée, de seniors qui détiennent la mémoire de l’entreprise et transmettent les compétences qu’ils ou elles ont acquis.

• Les RH/DG (42 %) et les IRP/OS (61 %) pensent majoritairement que les mesures seniors n’ont pas contribué à la performance globale de leur entreprise.
• L’appréciation des IRP/OS est globalement plus négative et plus marquée.

L'évaluation de ces dispositifs

Selon l’enquête :

• Cette évaluation est un peu plus fréquente du point de vue des répondants employeur (46 %) que des IRP/OS (37 %) sans pour autant atteindre la moitié des cas.
• Les entreprises savent mettre des indicateurs de performance sur les dispositifs mis en place en matière de production, de rentabilité, de qualité, etc. Elles sont tout à fait en mesure de le faire pour les dispositifs de gestion sociale.
• C’est un point d’amélioration atteignable et dont l’intérêt est que les évaluations de ces dispositifs sont autant d’occasions de communiquer auprès des différents acteurs et de renouveler leur implication dans la réponse aux problématiques des seniors.

• Les deux tiers des évaluations ont fait l’objet d’un partage avec les IRP/OS. Ces évaluations n’ayant concerné que 40 % des cas, c’est donc seulement 25 % des IRP/OS qui ont été informées d’un bilan sur les actions entreprises.
• Ce taux paraît d’autant plus faible qu’un certain nombre d’accords prévoyaient certainement des dispositifs de suivi et d’information des partenaires sociaux.
• Si, aux dires des RH/DG et des IRP/OS, la mise en place des accords ou plans d’action seniors a été utile pour développer le dialogue social, l’évaluation partagée de ces dispositifs pourrait être l’occasion de poursuivre ce dialogue sur la durée.

Des opinions divergentes entre les IRP/OS et les RH/DG :

• 57 % des répondants RH/DG pensent que cette évaluation a débouché sur une amélioration du dispositif seniors ;
• 59 % des répondants IRP/OS pensent que l’évaluation n’a pas débouché sur leur amélioration.

Dans tous les cas, l’amélioration des mesures ne semble pas une priorité, ce qui semble conforter le caractère formel de l’évaluation, à moins que les dispositifs aient été effectivement jugés satisfaisants.

• Près de 60 % des répondants pensent qu’il serait utile de diffuser dans leur entreprise des témoignages de seniors qui réussissent leur parcours professionnel. Une façon de démontrer que c’est possible et de développer l’optimisme des salariés face à la question de l’âge.
• Cependant, environ 20 % des répondants sont dubitatifs et ne se prononcent pas.
• Selon l’analyse des résultats par secteur, ce serait particulièrement utile dans le secteur Banque-Assurance où devenir senior semble être un challenge.

Les suggestions pour favoriser l’emploi des seniors 

546 ont fait des suggestion pour favoriser l’emploi des séniors, comme : 

Changer le regard sur les seniors

• Un grand nombre de répondants mentionne la nécessité de changer le regard que l’on a sur les seniors en France ;
• le regard des entreprises et de leurs managers mais aussi le regard des seniors eux-mêmes.

Par ailleurs, pour certains répondants, les seniors ne devraient pas faire l’objet de mesures spécifiques, car cela renforce la stigmatisation de cette catégorie de salariés. Ils devraient être traités à égalité avec les autres salarié.e.s dans le cadre de la GPEC de l’entreprise.

Proposer des aménagements de fin de carrière 

Selon les sondés, les entreprises doivent proposer :

• des aménagements de poste,
• d’horaires
• et de durée du travail aux salariés qui le souhaiteraient.  

Développer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 

Parmi les suggestions, beaucoup sont directement liées à la GPEC :

• Identifier et prévenir le vieillissement dans certains emplois.
• Inciter et aider les salariés à préparer leur dernière partie de carrière mais aussi leur retraite.
• Développer l’adaptabilité et la flexibilité des seniors grâce à de la formation, notamment dans le domaine du numérique.  

Organiser la transmission et la coopération intergénérationnelle 

Il faut développer la transmission et la coopération intergénérationnelle à travers le mentorat et le tutorat mais aussi en veillant à la diversité des âges dans la composition des équipes. 

Inciter les entreprises au maintien et à l’embauche des seniors 

Pour certains répondants, les pouvoirs publics doivent jouer un rôle pour favoriser l’emploi des seniors, que ce soit pour les embaucher ou pour leur permettre de conserver leur emploi plus longtemps : primes à l’embauche, exonérations de charges, quotas, limitation de la part des seniors dans les plans de départ…

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Fiche n° 5933, créée le 13/10/2017 à 04:33 - MàJ le 28/07/2022 à 17:54

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Fiche n° 6898, créée le 04/04/2018 à 04:01 - MàJ le 24/01/2024 à 12:58